por Francisco Lehmann

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Las personas que te rodean y sus circunstancias, componen lo se llama tu entorno. Intentar destacarte en tus funciones sin tenerlo en cuenta, significa que aún no has tomado conciencia de la importancia del mismo.  ¿Para qué otorgar esa enorme ventaja?

Tené en cuenta que hay ciertas pautas de relacionamiento que si no las consideras seriamente, seguramente te complicarán el logro de tus resultados. Tendrán su impacto por ejemplo en:

1. Tu status como Dirigente en referencia a quienes componen tu equipo
2. La relación profesional que desarrolles con tus colaboradores
3. Las competencias profesionales que tus colaboradores y demás profesionales esperan de vos

A. TU STATUS COMO DIRIGENTE
En este primer aspecto no dejes de tener en cuenta cuatro temas centrales:

  1. El posible conflicto que suele darse entre ejercer la autoridad y querer ser reconocido como buen tipo
  2. El reconocer las limitaciones que tiene tu equipo y trabajar en ellas
  3. El exceso de protección que despliegues frente a los embates de quienes te rodean
  4. El buscar mantenerte en la posición a cualquier precio

1.  Conflicto entre ejercer tu autoridad y querer ser reconocido como buen tipo
Suele presentarse cierta confusión en cuanto a “dónde debe ubicarse el jefe respecto a sus empleados”.  En este aspecto,  alimentar ideas confusas, es perjudicial para todas las partes. Es imprescindible tener en cuenta que en todo grupo se asumen responsabilidades diferentes y que, por lo tanto, el resultado le pertenece al conjunto. Por ejemplo en una orquesta sinfónica,  los diferentes ejecutantes con sus instrumentos se acomodan de la siguiente forma:
Formacion orquesta

Esta formación obedece al logro de la mejor acústica y optimización del sonido de cada instrumento.  Ninguno de los profesores (los músicos) se siente más o menos importante que los demás, porque se encuentre más lejos o más cerca del público que los vino a escuchar o de quien lo dirige. Tampoco se le ocurre pensar que “es menos” que el director porque aquel se encuentra más alto, parado sobre una tarima, dirigiéndolos a todos para obtener la armonía que los espectadores esperan. Cada uno ha acordado claramente el rol que le toca para lograr el todo convenido (la armonía), dentro de la partitura que habrán de ejecutar.

Cada gerente vive, a su manera, el conflicto entre el requerimiento de ejercer su autoridad y la necesidad de “ser querido por los demás”. Quien dirige emite constantemente juicios —que pueden llegar a no ser del agrado de todos—  y decide el porvenir de muchos. Por esta situaciones algunos gerentes, aunque no lo demuestren, viven en ocasiones episodios de sentimientos de culpabilidad que los afectan de diferentes formas. Como ocurre con muchos conflictos psicológicos la única salida posible consiste en habituarse a ellos ya que, en la mayoría de los casos, no existe una solución favorable para “sentirse apreciado por todos”.

Síntesis de este punto: Muchos dirigentes suelen refugiarse en un pretendido  igualitarismo utópico y poco adaptado a la situación. El tema no pasa por “ser igual o no, o lograr ser querido por todos”. Pasa por desempeñar con claridad y excelencia el rol que le toca, para lograr el mejor aprovechamiento de las competencias de todo el conjunto.  Al igual que en la orquesta, el gerente (el director) juega el rol de lograr la armonía del conjunto, y cada uno de los colaboradores (los músicos), el de ejecutar lo convenido en la partitura poniendo de sí su mayor empeño y profesionalidad, no el de ser querido por los demás. Si esto último lo logra, mejor será, pero no es por lo que se lo contrató.

2. Saber reconocer las limitaciones que tiene tu equipo y trabajar en ellas
Muchos gerentes suelen extrañarse respecto del tiempo que les lleva obtener ciertos cambios en su organización. Ellos, muchas veces,  no se dan cuenta que desarrollan tendencias a no poder ver con claridad la realidad que se les impone y, para apaciguar su angustia personal, inventan una situación más acorde con sus deseos que con la realidad misma. Minimizan los defectos de sus colaboradores delegando responsabilidades en personas que no son competentes para ello. Esto les permite “creer que suavizan los problemas personales”, aunque ello termine atentando contra la propia performance del equipo y la del gerente mismo. Es como si el director de la orquesta, para no entrar en conflicto con el pianista que desafina, “pretendiera suavizar el problema” y persistiendo en que aquel se mantenga igual en la orquesta. ¿Si así lo hace qué crees que ocurrirá con el director?

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Otro acto importante respecto a saber reconocer las limitaciones, suele presentarse cuando se produce un cambio en las estructuras organizacionales y sobrevienen conflictos por la distribución de poderes (siempre hay quienes se sienten con los suficientes méritos para cubrir tal o cual posición). Estos dos puntos tienen que ver con aquella frase que expresa que: “Los resultados tienen relación directa con las competencias de quienes los trabajan y de quien les dirige”.

Síntesis de este punto: No se pueden lograr resultados óptimos si cada una de las partes intervinientes no está a la altura de las circunstancias. Trabajar con gente competente y dirigirla con criterios de complementariedad dinámica, es la principal garantía para lograr óptimos resultados.

3.  El exceso de protección que despliegues frente a los embates de quienes te rodean
Con frecuencia en las empresas generan, a través de ciertas formas, “diferencias  de status” con los gerentes. Esto hace que muchos ejecutivos se conviertan en blanco de atención y su “poder” sea codiciado por colegas con ambición de tener ese poder. Se suma a esto que cuando esos directivos recurren a expertos y asesores en determinadas materias, intentan que ello no sea percibido para que los demás conozcan una “falta de conocimiento sobre la materia”. Fomentan así una posición de protección y ocultamiento que no tiene ningún sentido. Cualquier gerente puede necesitar apoyo de conocimientos técnicos ante la necesidad de tomar una decisión importante y por lo tanto es de persona inteligente chequear su parecer con un especialista en el tema. Estos comportamientos lógicos, siendo ellos razonables, deben ser vividos por la tripulación, como muestra de la responsabilidad del capitán del buque por conducirlo a buen puerto.

Otro método que, por parte de los colaboradores, suele ser percibido como “proteccionista” es cuando el gerente no consulta (contrario a lo anterior) porque entiende que “él debe ser una permanente fuente del saber”.  Para conocer si no te encuentras afectado por este síndrome, pregúntate si a toda costa siempre mantienes tu opinión personal sobre tus decisiones, a pesar de las advertencias u opiniones diferentes de otros. Como ya vimos es bueno ser lo suficientemente permeable para escuchar a los demás y llegar modificar el propio punto de vista si te presentan argumentos sólidos y convincentes.  Vos sabés que no cambiar porque sí, pensando que puede ser una derrota personal, es de necios. Mientras que saber escuchar para mejorar otros puntos de vista, es de personas inteligentes. Este es un criterio profesional de alta madurez emocional, totalmente contrario al proteccionismo u ocultamiento sin sentido.

Síntesis de este punto: Poseer tus propias convicciones y mantenerlas porque estás convencido de que son las mejores, no quita que sea conveniente también saber escuchar las de los demás para analizar si pueden mejorar la tuya. No por saber escuchar a los demás, y aceptar que ellos pueden contribuir a tu idea original,  perderás poder y prestigio.

4. La necesidad de mantenerte en la posición a cualquier precio
Es necesario saber desarrollar una actitud ecuánime con respecto a la ambición de cada uno. Por ejemplo, manejar el deseo de mantenerte en tu puesto a costa de lo que sea, es un signo típico de un conflicto personal mal resuelto que se pone de manifiesto en la inseguridad en sí mismo. Para atender este tema, en estos casos es absolutamente necesario que establezcas reglas claras de juego, que ofrezcan a cada uno de los integrantes del equipo posibilidades de crecimiento de acuerdo a su nivel de desarrollo y real aporte que puedan ofrecer a la empresa (en este aspecto te recomiendo que veas próximamente los videos de las entrevistas que realizamos al ex Presidente y CEO de Skanska Latinoamérica, el Ing. Hernán Morano)

Síntesis de este punto: Competir para alcanzar el poder de ser quien dirige, es algo muy diferente a ser capaz de acceder a un puesto de dirigente  porque te reconocen tu capacidad para liderar y luego eres aceptado como tal. Para ello es necesario establecer reglas de juego claras. Este punto tiene mucho que ver con lo tratado en el punto 1: El conflicto entre ejercer tu autoridad porque has sido nombrado jefe,  o porque logras también ser reconocido como tal.

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 B. LA RELACIÓN CON TUS COLABORADORES
Con mucha frecuencia, quienes dirigen, no suelen considerar la influencia que tienen sobre ellos sus propios colaboradores. Vale la pena reflexionar sobre esto porque puede haber alguna de estas circunstancias que estén merodeando  tu propio entorno:

1. La trampa del colaborador dócil. Obediencia y docilidad tienen diferentes significados. La docilidad proviene de una frustración que al no poder ser manifestada, se traduce en un comportamiento aparentemente pasivo, dócil, pero latentemente agresivo.  La la presión autoritaria o psicológicamente amable que ejerza quien posee el poder formal, nada tiene que ver con la obediencia (cuántos pueden pensar: “acato porque no me queda más remedio, pero cuidado que no por eso te pertenezco”). El colaborador dócil siempre tiene excusas y en general termina siendo inatacable. Intentar vigorizarle mediante un comportamiento agresivo, puede aumentar la ansiedad latente en él y conducirle a encerrarse aún más en sí mismo y, poco a poco, arrastrar a su superior hacia un resultado burocrático e ineficaz. Lo ideal es intentar que ponga en juego todo su potencial.  Si un caso así merodea por tu entorno intenta buscar y encontrar con ese colaborador, las causas reales de su frustración, aquellas que le conducen a tal situación.

2. Los riesgos del colaborador dinámico. Contrariamente a los dóciles, los colaboradores dinámicos desean una mayor independencia de acción y les gusta dominar los acontecimientos. Su faceta negativa es que se encuentran constantemente insatisfechos y raramente de acuerdo con los proyectos en general. Exigen siempre más para el futuro. En su faceta positiva muestran espontaneidad, franqueza, valor e iniciativa. Esto los lleva a ejercer su autonomía asumiendo con firmeza sus responsabilidades.

El estilo de dirección que mejor se adapta a estas circunstancias, se inspira en una mentalidad realista, la de reflexionar con ellos en cada acontecimiento. Si un colaborador de este tipo manifiesta genuinamente sana ambición y encuentras en él alto potencial de desarrollo, dale oportunidades para que intente crecer. Si él responde, podrás aumentar  gradualmente sus responsabilidades a medida que las ocasiones se presenten y se hagan propicias. Finalmente, a medida que responda al nivel de los desafíos, como empleado eficiente y responsable, “le puedes ir dando mayor espacio para la acción”. Las personas sanas y leales, siempre reconocen a un jefe que da oportunidades y aprecia su potencial.

3. La complicidad con el colaborador perfeccionista. Otra peligrosa reacción en cadena puede manifestarse en el caso de un colaborador que vive la subordinación, aceptando pasivamente ser dominado por su jefe. Este tipo de colaborador/subordinado, suele reflexionar en demasía e incluso resulta ser muy escrupuloso con nimiedades al punto tal de ser visto como demasiado perfeccionista. En estos casos hay que ser prudente ya que la complicidad con los perfeccionistas puede arrastrarte a poner todos los temas en duda, y terminarán ambos siendo “todos demasiado detallistas, pero poco prácticos y eficientes”.

En el principio de esa manifestación de acompañamiento y capacitación,  a esos empleados, hay que ayudarlos estimulándolos a la acción y muchas veces decidir por ellos dándoles prueba de lo importante que es tomar decisiones en tiempo y forma. Pueden cambiar si los acompañas en ello y pueden visualizar las ventajas del cambio.

4. La conducción del colaborador que asume la subordinación con activa sumisión. Es frecuente que frente a un colaborador de este tipo, termines actuando como un dictador y completes un circuito perverso entre ambos.  Un dirigente profesional es aquel que no se aprovecha de esa propensión a la adhesión y la refrena. Lo razonable frente a estas circunstancias consiste en buscar ayudar, a ese tipo de colaboradores, a organizar su trabajo y no tomar demasiado en cuenta, en principio,  sus errores. No habrá que dejarse llevar por su necesidad de hacerse notar. No es sencillo lograr cambiar estas tendencias, que seguramente responden a problemas más profundos de personalidad dadas por situaciones no resueltas, y será necesario hacerle notar que él puede sobresalir y debe hacerlo destacándose por su esfuerzo, haciéndose  cargo plenamente de sus responsabilidades.

C. TUS COMPETENCIAS DE DIRIGENTE
La primera cualidad del dirigente es su competencia como tal, que no es ni más ni menos que  la de saber dirigir, y esto no deja lugar a dudas respecto a qué es lo que se espera de él. Destaco dos temas  ”del entorno” que creo que valen la pena tener en consideración:

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1. El caso en el que la competencia técnica del gerente sea notablemente mayor que la de sus dirigidos. En estos casos se corre siempre el riesgo de no tener paciencia suficiente para aceptar las formas y los tiempos propios de los colaboradores. Un caso representativo y claro es lo que ocurre cuando, por ejemplo, un jefe de taller ve que su mecánico demora demasiado en resolver un tema y, como él conoce cómo remediarlo rápido, se impacienta y corre a un costado al operario para solucionar él el tema más rápidamente. Esta actitud “corre al jefe” de su rol de dirigir para convertirlo en un tecnócrata centralizador. Tarde o temprano se verá desbordado y finalmente caerá en la ineficiencia porque no puede él encargarse de todo. Mucho menos, todo el tiempo y con la actitud de que todos deban resolver las cosas como lo hace él.

Tener claro qué rol le corresponde a cada quien, y saber seleccionar las competencias de los subordinados (o capacitarlos debidamente) es la clave para no quedar envuelto en esta trampa.

2. Cuando lo necesario es el permanente ejercicio de la Complementariedad.  En la actualidad los gerentes saben que la funcionalidad para resolver las responsabilidades que asumen los equipos de trabajo, han dejado en el pasado aquel criterio en el que cada colaborador definía que: “yo sólo me ocupo de esto”. Hoy los equipos de trabajo “asumen la responsabilidad en la que todos son responsables por el todo” pues conocen que el resultado final es responsabilidad del equipo. Si uno falla, fallan todos. (Para leer más sobre este tema, hacer click aquí)

Esto significa que dirigir  involucra dar dirección para que todos pongan los suyo en cada acción de alcanzar resultados convenidos. Cada juego es un partido diferente, donde los mismo jugadores pueden asumir responsabilidades distintas, según sea contra quién les toca jugar. Saber manejar ese equilibrio de esfuerzos necesarios para obtener los logros buscados, significa que la acción de dirección consiste en conocer quién es quién y saber cómo dirigirlos para que cada uno de los participantes juegue en el momento justo poniendo a disposición sus mejores  recursos, según sea la ocasión.

OBJETIVO DE ESTE POST: Resaltar la importancia que tiene el entorno en el resultado de tus decisiones y resultados de gestión. No olvides que “el entorno”, tu entorno, no es otra cosa que el resultado del conjunto de tradiciones y costumbres que constituyen la  “cultura de la organización”. Recordá que “saber observar un mapa con atención”, es la garantía de la segura llegada a destino. ¿Sos consciente de la importancia de tu entorno en la organización que diriges?

Fuente http://lehmannweb.com.ar/web/2014/01/sos-consciente-de-la-importancia-de-tu-entorno/

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