por Paula Alday

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En México, 70% de las empresas familiares que enfrentan un cambio de generación desaparecen. Planificar la sucesión garantiza la subsistencia

El tiempo no espera y el momento de dejar la dirección general de la empresa llega tarde o temprano. Sea el dueño de la compañía o uno de los principales directivos, tendrá la responsabilidad de crear un plan para legar el poder y la administración de la organización a otra persona o, en otro escenario, buscar relevos que puedan suceder a un empleado, en forma inmediata, para un puesto clave.

De acuerdo con un informe realizado por el Instituto Autónomo de México (ITAM), únicamente el 14% de las empresas que enfrentaron el cambio de poder, en los últimos cinco años realizó este proceso en forma planificada. Actualmente, sólo 2 de cada compañías en México cuentan con un plan de sucesión definido, dice Imanol Belausteguigoitia Rius, director del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del ITAM.

Un plan de sucesión es un programa donde se contemplan varios pasos para pasar la estafeta del negocio de una generación a otra, principalmente, aunque el concepto también puede aplicarse a relevos de empleados, donde se planifica quién puede cubrir puestos cruciales para la empresa.

Belausteguigoitia precisa que el plan de sucesión no puede darse en forma acertada si previamente el directivo no da a conocer su plan de retiro.

“El 90% de las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) tienen una representación familiar en el capital, esta cifra demuestra la importancia de diseñar y redactar un plan de sucesión, “que puede llevar hasta 10 años con periodos de dos a tres años, en cada etapa”, explica el académico del ITAM.

Imanol Belausteguigoitia, también autor del libro Empresas Familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación, asegura que para las organizaciones familiares del país el mayor reto es el de formalizar el plan de sucesión.

“Hay empresas que pueden tener redactado algo, una estrategia, pero haberlo escrito no es garantía de que de resultado al momento de implementarlo, hay que poner fechas y cumplirlas”, señala.

Un escenario común en las empresas familiares mexicanas es que no existe claridad sobre las facultades de gerencia y dirección. Esto se traduce en que sólo 10% de las organizaciones saltan a la segunda generación, destaca un análisis sobre empresas familiares, realizado por el Centro Empresarial de Puebla (Coparmex).

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En México, indica el informe, cuatro de cada 10 organizaciones prevé el relevo de un año a un lustro, pero en la práctica nueve de cada 10 no tienen planes específicos para transferir la administración y acaba cerrando, o con dificultades entre familiares al no definir quién será el indicador para crear el programa de trabajo.

Otro estudio, del Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF) de la Universidad de las Américas, indica que 63% de las compañías carece de planes de negocio a futuro, y en lugar de planificar se toman medidas rápidas para diseñar la sucesión, lo que pone en peligro al negocio.

Antes de retirarse

Imanol Belausteguigoitia comenta que un punto crucial al efectuar el relevo es determinar si la sucesión también tiene la dimensión de propiedad. Es decir, hay quienes reservan la propiedad y mantienen sus acciones hasta la muerte y sólo se retiran de la operación en la empresa.

“Cuando esto ocurre el sucesor no tiene todo el poder y es fácilmente removible”, dice el académico. La recomendación es hacer una transferencia completa, en control, porcentaje y acciones, así el nuevo líder tiene voz y voto, afirma el experto.

Los empresarios muestran temor respecto a quién dejar en el timón de la compañía; tres de cada cuatro ni siquiera saben quién de su núcleo cercano cumple con el perfil de director, señala el análisis del CIEF. Los siguientes pasos permiten identificar cómo realizar el proceso:

1. Diagnóstico. Visualice hacia dónde se dirige la empresa y qué necesita para crecer y perfeccionar la operación. Esto ayuda a definir el perfil requerido para suceder el cargo.

2. Planeación. En el caso de empresas familiares, se debe definir una dupla o terna de candidatos y establecer qué experiencia requieren de los “elegidos” para ocupar el cargo, sin condicionar a nadie.

3. Entrenamiento. El dueño debe compartir experiencias y conocimientos con la generación entrante para motivarla a asumir el control de la empresa.

4. Transferencia. Es importante fijar fechas y objetivos para la sucesión, y apegarse a una agenda de trabajo.

5. Culminación. Al entregar la estafeta se debe acompañar al sucesor en las primeras acciones, pero sin interferir en sus decisiones. Asesórelo hasta que camine solo.

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