por William Steinwascher

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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William Henry Steinwascherpor William Steinwascher

Los miembros de la siguiente generación, como potenciales sucesores tienen ante sus padres un reto difícil de superar, la capacidad emprendedora. En una empresa familiar, el negocio familiar es producto del emprendimiento de la primera generación, mientras que la segunda y tercera generación hereda un negocio de sus padres y abuelos. Haber creado el negocio, haberlo hecho crecer y haber establecido las reglas de operación y moldeado la cultura y la filosofía de la empresa limitan mucho la capacidad de crecimiento de los sucesores en el negocio familiar y por ende su interés de continuar en él. Cuando el sucesor desarrolla sus habilidades emprendedoras y es capaz de emprender un negocio más atractivo o con mejores oportunidades que las de la empresa familiar, éste abandona normalmente su interés de suceder la empresa y genera un vacío en la sucesión del negocio.

Años atrás, cuando las familias eran numerosas, la diferencia de edad entre padres e hijos era menor y el entorno cambiaba con lentitud las empresas familiares las empresas lidiaban con el problema de cómo crear suficientes puestos de empleo para todos los miembros de la familia. Los miembros de la familia se incorporaban jóvenes al negocio familiar y en un número importante. La dirección a cargo del negocio tiene suficiente talento humano como para tener asegurada una siguiente generación de candidatos. Los problemas normales eran elegir al sucesor, cómo distribuir las acciones y cómo mantener la armonía de la familia. Considerar a los miembros de la familia extendida, como yernos, nueras y sobrinos, era poco probable ya que había suficiente talento humano entre los hijos. Esto no ha dejado de ser importante, sólo que son cada vez son menos las familias numerosas a cargo de un negocio familiar.

En la actualidad tenemos familias con uno o dos hijos, con una brecha generacional significativa en cuanto a la edad y en un mundo en donde los cambios son acelerados. Las preocupaciones que enfrenta un número mayor de familias es cómo retener a los hijos en el negocio familiar, como garantizar la sucesión cuando existen pocos miembros o son muy jóvenes, y cómo adaptar el negocio familiar ante entornos muy dinámicos. En este contexto incluso la participación de la familia extendida podría hacerse necesaria. Para enfrentarse a estos retos, los directivos de una empresa familiar deben incorporar capacidades de la gestión del talento humano, gobernabilidad corporativa y emprendimiento interno en la dirección de sus empresas.

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Con respecto a la gestión del talento humano, hoy es necesario ofrecer sueldos competitivos tanto a los miembros de la familia como a los empleados no familiares. Debemos entender como sueldos competitivos al paquete completo de compensaciones que un empleado puede recibir, como son remuneración fija, incentivos por desempeño, prestaciones sociales, oportunidades de crecimiento, equidad laboral, capacitaciones, etc. Todas estas características son las que hacen competitiva a una empresa en términos laborales, y son beneficios que ofrecen muchas grandes empresas y con las que atraen y retienen al más competente talento humano en el mercado, incluso a los potenciales sucesores de una empresa familiar. Los empresarios familiares deben desarrollar una estrategia de atracción y retención del talento humano que sea atractiva en el largo plazo para sus sucesores y empleados, y que sea complementada con un plan de carrera en donde los empleados encuentren oportunidades de crecimiento. Todo esto tiene el propósito de retener al personal actual de la empresa y evitar excesivos y repetitivos esfuerzos de selección, contratación, capacitación y despido que perjudica tanto las operaciones normales del negocio como la sostenibilidad de las ventajas competitivas del negocio.

La gobernabilidad corporativa es el segundo aspecto sobre el cual las empresas familiares deben trabajar, especialmente porque tendrán que hacer uso de empleados externos a la familia para poder realizar procesos de transición cuando la diferencia de edad entre las dos generaciones es muy grande. Por ejemplo, una diferencia de 30 años implica que cuando el sucesor inicia su proceso de formación el directivo actual tiene 50 años y cuando está listo para el relevo el sucesor la generación saliente bordea los 60 años. En estas circunstancias es necesario contar con empleados de enlace que ayuden en la dirección del negocio mientras se concluye la preparación del sucesor, y también desarrollar un sistema de supervisión, control e incentivo del desempeño de los empleados que deben conducir la marcha del negocio en representación de los accionistas familiares. La forma visible de este gobierno corporativo es el consejo de administración, conformado por accionistas y consejeros independientes, quien establecerá los objetivos estratégicos de la empresa, asistirán en la elección e implementación de la estrategia del negocio, y evaluarán el desempeño y logro de los ejecutivos de la empresa.

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El último asunto que deben resolver ahora los empresarios familiares es guiar el emprendimiento interno. En el pasado el emprendimiento de los sucesores podía estar o no vinculado con el negocio familiar. Tener hijos que se independizarán del negocio, ya sea dentro de otra organización o a través de su propio emprendimiento, no era problema para la empresa familiar y aliviaba algunas presiones familiares para resolver los problemas laborales de los hijos. En la actualidad, con un menor número de hijos y en entornos cambiantes los emprendimientos de la siguiente generación son una forma de desarrollar las competencias y logros de la generación fundadora, legitimar sus habilidades y liderazgo, así como de brindar nuevas oportunidades de crecimiento al negocio familiar. Los empresarios familiares no deben dejar a la deriva los esfuerzos de emprendimiento de sus sucesores, principalmente deben sugerirlos y guiarlos en una primera instancia, apoyarlos y promoverlos en segundo lugar, y luego incorporarlos al negocio familiar cuando hayan probado su capacidad de generación de ingresos. Para que esto sea posible es necesario que los directivos de las empresas familiares tengan en claro la visión a futuro del negocio y declaren con anticipación qué tipo de crecimiento les interesa para el futuro, así como también estar abiertos a incorporar ideas que no habían anticipado.

Trabajar en estos tres detalles en las empresas familiares mejora las oportunidades de contar con sucesores talentosos y comprometidos con la empresa familiar, y que sean capaces de emprender y reinventar el negocio familiar de acuerdo a los cambios en los mercados y avances tecnológicos.

Quedo a sus órdenes para conversar más al respecto

William Steinwascher

william.henry@itesm.mx

@billsteinwa

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