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Ninguna característica directiva se iguala en importancia a la del liderazgo, nada destruye tantas empresas y tanto talento, nada crea tanto dolor organizativo o ralentiza tanto el cambio. Es la […]

Por  Virginio Gallardo (@virginiog)

Ninguna característica directiva se iguala en importancia a la del liderazgo, nada destruye tantas empresas y tanto talento, nada crea tanto dolor organizativo o ralentiza tanto el cambio. Es la característica directiva básica que debe desarrollarse en estos momentos, donde los hábitos del pasado no dejan a nuestros directivos liberar el talento y la inteligencia organizativa de nuestras organizaciones.

El líder transformador es el protagonista de la era de la innovación, pues impulsa el cambio en las nuevas organizaciones, es el líder que crea las condiciones, la cultura, para que otros lideren; un líder que gestiona personas de acuerdo con un nuevo entorno más rápido e incierto.

Conseguir la reinvención de los directivos en este nuevo contexto es el principal factor de éxito o fracaso de la reinvención organizativa, por ello es el principal reto empresarial al que nos enfrentamos y que debemos planificar con sumo cuidado. Sin liderazgo transformador no hay futuro.

El reto es crear nuevos hábitos

La edad media de un directivo no suele facilitar la sustitución de paradigmas y hábitos forjados tras una dilatada experiencia organizativa en personas que habitualmente han sido seleccionadas de forma cuidadosa para reproducir patrones de éxito del pasado. Pero, incluso en los colectivos más jóvenes como los denominados “potenciales” (la cantera directiva de muchas empresas), la tarea tampoco es fácil, pues su memoria organizativa -aunque más corta- está impregnada de viejos modelos.

Las empresas tienen que asegurarse de que los directivos identifican la necesidad del cambio, que se le ofrecen modelos de conductas donde se dice qué se debe conservar y qué cambiar y que se les da soporte para que se produzcan conductas de forma repetitiva hasta que se consoliden nuevos hábitos.

Las emociones, creencias, conocimientos y los comportamientos sobre los nuevos paradigmas directivos deben activarse de forma prolongada en el tiempo para conseguir el cambio. Para ello debemos utilizar todas las formas de aprendizaje efectivas que estén a nuestro alcance.

Comencemos por el aula, midamos y personalicemos el desarrollo

Aunque la formación en el aula suele ser el tipo de aprendizaje en el que invertimos menos tiempo, sigue siendo muy importante. Los directivos necesitan saber con claridad que se le está pidiendo. Tener un modelo y unas referencias comportamentales claras es básico. Se requiere reflexión en grupo de forma intensa sobre qué ventajas e inconvenientes tienen los estilos actuales y los estilos que se piden. La necesidad de los nuevos comportamientos debe ser percibida como “clara”, “necesaria” y “urgente”.

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Como el cerebro es un órgano que nos engaña con total impunidad cuando se trata de hablar de nosotros mismos y de nuestra formas de comportarnos, por su capacidad de seleccionar información amiga y rechazar las evidencias que no nos conviene observar, es necesario realizar mediciones de nuestros comportamientos. Y si esto se realiza con modelos fiables 360 grados, como cuestionarios donde preguntamos a nuestros colaboradores su percepción, mucho mejor. Y si medimos la evolución de esta percepción habremos sistematizado una medida.

El siguiente paso es tratar estas evidencias de forma personalizada, es decir, encontrar a personas, jefes, coach, mentores, quizás en grupo… que nos ayuden a planificar, que hablen de nuestra evolución y de cómo lo hacemos en nuestra gestión del día a día. Para ser efectivo, el desarrollo directivo debe ser personalizado, debe hablar de nosotros mismos y de nuestra evolución en periodos largos de tiempo.

Sigamos con el aprendizaje social y los entornos personales de aprendizaje

El aprendizaje óptimo es el que hacemos con otras personas en nuestro día a día o en un entorno de aprendizaje social en grupo. El aprendizaje social en liderazgo es aquel que hacemos con otros directivos, especialmente con aquellos que están haciendo frente a problemas similares, donde tomamos referencias, donde copiamos, donde hay modelos de cómo gestionar personas, donde colaboramos, donde sentimos la invisible e imperceptible presión del grupo, donde nuestro instinto gregario ayuda a cambiar percepciones, ya sea mediante el intercambio de opiniones, ya sea por el contagio emocional.

Por eso es importante que la realidad no contradiga el aula o el modelo, o al menos que los infractores sufran la correspondiente penalización organizativa. No hay aprendizaje efectivo de liderazgo sin “consequence management” o sin coherencia con las políticas organizativas de premio-promoción, castigo-desvinculación, aunque éstas sean a medio plazo.

En la actualidad buena parte de este proceso se puede hacer en redes sociales como medio complementario o como un medio básico para crear este entorno social. Si bien ahora son pocas las culturas empresariales que están preparadas para utilizar este medio para el desarrollo del liderazgo como principal elemento de aprendizaje social, en el futuro probablemente no será así y los entornos en redes virtuales serán elementos básicos para modelizar la conducta directiva y más particularmente el liderazgo.

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De igual forma, se ayudará cada vez más a los directivos a personalizar su aprendizaje en función de sus características personales, además de con coach o mentores, con elementos virtuales. La digitalización de la formación permitirá cada vez más que se puedan ofrecer contenidos y canales de calidad internos y externos que permitan crear verdaderos Entornos Personales de Aprendizaje (EPA), en función de las necesidades y preferencias personales de cada directivo, y donde cada directivo será el protagonista de su propio desarrollo y formación.

Autor Virginio Gallardo

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