por David Brojt

1) ¿Qué significa que una PYME está profesionalizada?

Una PYME está profesionalizada cuando:

1. posee un proceso interno que le permite adoptar y adaptar permanentemente un Plan de Negocios sustentable en el tiempo, y
2. el mismo no depende para su ejecución de la participación operativa casi excluyente de sus accionistas o propietarios.

No necesariamente se requiere la incorporación de un CEO profesional, ya que este rol puede ser ejercido en forma colegiada o individual por los propietarios de la PYME.

2) ¿Qué se requiere para profesionalizar una PYME?

El proceso de profesionalizar una pequeña o mediana empresa requiere de dos componentes básicos: el primero es la convicción y el segundo el método. La convicción se refiere al grado de convencimiento que los accionistas o dueños de la empresa tienen respecto a la necesidad de profesionalizar la empresa para alcanzar sus objetivos.El segundo componente que requiere un proceso de profesionalización es el Método. En tal sentido, el método espasmódico no es el más adecuado. El método espamódico es aquel en el que se lanzan iniciativas sin un plan maestro en las fases macroeconómicas de crecimiento y que no son sustentables en el tiempo, al ser víctimas de las fases macroeconómicas de recesión. En ese sentido el método a seguir debe tener un enfoque más estratégico y estructurado, que es el que justamente le permite a la empresa superar con fortaleza las coyunturas macroeconómicas difíciles y estar mejor preparada para capitalizar las fases favorables.

3) ¿Cuáles son las PYMES que tienen mayor predisposición a lanzar un proceso de Profesionalización?

Los disparadores que conducen con convicción a la profesionalización son específicos. Ellos son:

1. Urgencia por hacer viable operativamente el crecimiento
2. Búsqueda de una mejora en la calidad de vida, frente a una situación de saturación total o frente a un hecho de naturaleza humana que ha impactado en el que toma la decisión
3. Pocesos de sucesión o la incorporación de nuevas generaciones en la empresa de familia
4. Hacer más vendible la empresa, cuando no existe sucesión
5. Estar convencido que es el único enfoque viable a futuro para el desarrollo de los negocios, dado el tamaño al que llegó la empresa.

4) ¿Cómo se profesionaliza una PYME?

Se debe establecer un punto de partida, un punto de destino y el recorrido que se deberá seguir para alcanzarlo. Esto significa que en vez de seguir un camino de aproximaciones sucesivas, se sigue un recorrido donde, a través de una Fase I, se diseña la arquitectura de la compañía a profesionalizar a partir de su Plan de Negocios, y en una Fase II, se la construye. Pero esta construcción tiene una particularidad: convive transitoriamente, a través de la operación del día a día, con manifestaciones del viejo y del nuevo modelo hasta su implementación completa. A lo largo de todo el proceso se debe trabajar en la Gestión del Cambio, que en cada empresa adquiere características distintas considerando sus propias particularidades. La Gestión del Cambio tiene que ver con el lado humano del cambio, tanto de los accionistas y/o propietarios de la pequeña y mediana empresa, como de la gente que trabaja en la misma.

5) ¿Cuál es la diferencia de comportamiento del dueño o dueños de una PYME antes y después de su profesionalización?

En los casos en que retienen su rol en la gerencia general, los principales cambios de comportamiento se manifiestan en el estilo de liderazgo y conducción:

6) ¿Cuáles son los principales temores que se manifiestan al momento de una Profesionalización y cómo se los supera?

Tres temores son los que habitualmente emergen en la profesionalización.El primer temor se vincula a los temores que habitualmente uno encuentra en los titulares de la pequeña y mediana empresa referidos a la pérdida del control operativo.

¿Cómo se supera?. Simplemente entendiendo que es necesario reemplazar los controles basados en los sentidos (ver, tocar, oír ) por aquellos que materializan un verdadero ambiente de control: desarrollo de los procedi- mientos a seguir por todos los integrantes de la compañía, disponibilidad de un tablero de comando y de información, contratación de un servicio de auditoría operativa periódica.

En segundo lugar, el paradigma de cuesta más. El mismo se refiere al temor a la conformación de una estructura, fundamentalmente previendo que existen ciclos recesivos en la economía. La mayor estructura puede estar bien cuando todo va para arriba pero, ¿qué pasa cuando la macro se complica?, ¿Cómo se supera? La profesionalización es una inversión que supone un análisis costo-beneficio como cualquier inversión. ¿ Por qué la inversión de una maquinaria o la apertura de una nueva boca de venta la vemos como una inversión que puede generar beneficios y la profesionalización la vemos como un costo que no brinda una buena relación costo-beneficio?. Esto se interpreta mejor cuando se comprende que la experiencia indica que “al final del día lo que hace exitosa en gran medida a una empresa, en tiempos de expansión como de contracción macroeconómica, es el liderazgo y el talento de un equipo de conducción”.

Y finalmente el tercer temor se vincula al proceso de cambio, es decir, lo que implica para los titulares, para la gente que trabaja en la empresa, para los terceros que integran el ecosistema de la PYME. ¿Cómo se supera? Dandole la importancia que merece y aplicando herramientas específicas para dar cobertura al lado humano de los procesos de cambio.

7) ¿Cuáles son los factores más críticos del proceso de Profesionalización?

Varios son los factores críticos que determinarán el éxito de un proceso de profesionalización. Sin embargo si nos referimos a los dos principales: el primero tiene que ver con condición humana y el segundo con el know how para realizarlo exitosamente.

El primero se refiere al grado de adecuación y entendimiento del nuevo rol de los titulares de la empresa PYME y al acierto en el armado del equipo gerencial o de responsables.

El segundo, como nos referimos antes con la disponibilidad de un Método o Metodología estructurado que actúe como hoja de ruta para evitar improvisaciones que tanto daño hacen en la credibilidad del proceso.

Autor  David Brojt es Licenciado en Administración y Contador Público egresado de la Universidad de Buenos Aires. Es profesor universitario, conferencista, y colaborador en prestigiosas publicaciones argentinas y extranjeras. Se desempeña como consultor de management de proyectos en grandes compañías y de proceso de profesionalización en pequeñas y medianas empresas.

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