por Miguel Angel Garcia

Para este 2014, todas las Empresas necesitan prepararse en la definición de la Estrategia que seguirá en su mercado o industria y es por ello, que les comparto un estudio que hizo McKensey, y que espero les sirva:

Aumenta tu probabilidad de desarrollar estrategias efectivas a través de un enfoque que es profundo, orientado a la acción, y cómodo con el debate y la ambigüedad..

Si no se controla, las fuerzas del mercado continuamente conspiran para agotar los beneficios.

Las Estrategias de negocios de gran alcance pueden contrarrestar esas tendencias, pero una buena estrategia es difícil de formular.

1.- De hecho, la última investigación de McKinsey “El criterio estratégico que no puede permitirse el lujo de ignorar”; encontró que un número muy reducido de empresas crean más Profit económico.

2.- La investigación también mostró que un número significativo de empresas buenas, superan incluso a los llamados malos sectores, en los que el beneficio económico promedio es inferior a la media del mercado.

¿Cómo lo hacen? En otras palabras, ¿de dónde vienen esas estrategias de gran alcance?. A veces es suerte, o un buen momento, o un golpe de inspiración. En nuestra experiencia, también es posible cargar los dados a favor de desarrollar buenas estrategias centrándose en los bloques de construcción básicos, que a menudo se pasan por alto. Uno de ellos, es la necesidad de obtener un acuerdo, antes de la creación de la estrategia, en las decisiones esenciales y los criterios para su elaboración. Otra es la de garantizar que la empresa esté preparada y dispuesta a actuar en una estrategia en cuanto sea adoptada. Mucho de lo que pasa en el desarrollo de una estrategia, encontramos, que muchos de los esfuerzos apresurados de los componentes, donde se omiten uno o más de los elementos esenciales. Las estrategias resultantes son a menudo defectuosas desde el principio.

También es fácil, sin embargo, ir demasiado lejos en otra dirección y hacer que la creación de la estrategia sea un ejercicio de comprobación como una caja rígida. Podría ser atractiva como un enfoque de fórmula, pero ignorar la verdad de que la creación de la estrategia es un viaje nos afectará en su resultado. Los Conocimientos patentados son difíciles de conseguir. Dar forma amplia a a visión de las buenas estrategias, requiere de un compromiso profundo, interpersonal, y el debate de los altos directivos; así como la capacidad para hacer frente a la ambigüedad en circunstancias cargadas y a menudo estresantes. Cuando los aspirantes a estrategas pasan por alto estas dinámicas, cubren lo esencial solo en su nombre. En consecuencia, se pierden oportunidades y amenazas,  o se crean grandes estrategias de papel que quedan pendientes en la práctica.

En este artículo, vamos a esbozar un camino, un camino intermedio de extremo a extremo, para pensar que puntos considera la creación de una estrategia como un viaje, y no como un proyecto. Describiremos algunos de los principios que los estrategas deben tener en cuenta, ya que utilizan el método para asegurarse de que sus procesos de planificación estratégica encarnen el espíritu de debate y participación, lo que, a su vez, da inspiración. Al comprender mejor tanto el método y la forma de obtener el máximo provecho de ella, las empresas pueden aumentar las probabilidades de que las estrategias que se crean den resultado en el mercado.

 Hacer justicia en los bloques de construcción de la estrategia

La mayoría de las empresas, demuestran una variedad de buenos hábitos cuando crean estrategias, y consiguen muchas cosas bien. Pero lo que se pierden puede ser crítico para su Negocio. Considera estos ejemplos:

–          Una empresa de tecnología que se enorgullecía de un rigor analítico , pero que nunca diagnosticaba con precisión lo difícil que sería para un grupo de clientes objetivo de proporcionar una rentabilidad razonable

–          Una compañía de cerveza que se centró con razón, en la estructura del sector en su negocio principal, pero hizo una apuesta perdedora en una arear relacionada con el negocio del vino, después de no poder predecir allí, la disminución de los rendimientos derivados de los cambios estructurales

–          El Equipo de estrategia de una empresa de telecomunicaciones, que reconoció la importancia de involucrar a los altos directivos , pero que terminó envolviéndolos  en la celebración de una serie de talleres que requirieron mucho tiempo, y que se centraron en la alineación en torno a las elecciones estratégicas, aunque aún no se habían identificado el conjunto completo de opciones

Estos problemas no tienen que suceder. Nos encontramos con que las empresas hacen mejor trabajo, cuando desmenuzaban todos sus esfuerzos y procesos de la estrategia de desarrollo en la comprensión de los componentes básicos de la estrategia. Estos modos sencillos de actividad (exhiben) el seguimiento del progreso de una estrategia desde sus raíces como una idea a través de su surgimiento como una realidad operacional.

Exhibición

Los componentes básicos de la estrategia ayudan a las empresas a tomar decisiones estratégicas y los llevan a través de la realidad operativa.

Agrandar

Un bloque central de los componentes básicos, es un profundo conocimiento de la posición inicial de la empresa: dónde y por qué se crea o destruye valor (diagnosticar). Los ejecutivos también necesitan un punto de vista sobre la forma en que el futuro pueda desarrollarse (previsión). Mediante la combinación de conocimientos sobre la posición inicial de una empresa con una perspectiva de futuro; la empresa puede desarrollar y explorar formas alternativas de ganar (búsqueda) y, finalmente, decidir qué alternativa perseguir (elegir). Con la estrategia seleccionada, la empresa necesita crear un plan de acción y reasignar recursos para entregar (comprometer).

Estos cinco bloques de construcción fundamentales. Uno de ellos es un bloque inicial (marco) para asegurar que el equipo identifique correctamente y que esté de acuerdo tanto en las preguntas formuladas y las decisiones que se tomen, a medida que se desarrolla la estrategia. El bloque final (evolucionar) se dedica a la vigilancia constante y refrescante de la estrategia cuando las condiciones cambien y se obtenga nueva información.

Hasta cierto punto, los bloques de construcción simplemente representan una lista exhaustiva de las actividades que todos los buenos estrategas realizan. Y aunque todos son importantes y deben ser incluidos en la creación de la estrategia, siguiendo servilmente este o cualquier otro marco no traerá el éxito. Dependiendo de la situación, algunos bloques serán más críticos que otros y por lo tanto requerirán de más atención.

Es por eso, que toma algo de tiempo enmarcar las cuestiones desde el principio que es tan importante. Cuando los estrategas lo hacen, están en mejores condiciones para identificar las opciones reales y limitaciones que enfrentan sus organizaciones para ver lo que es probable, que es lo que más importa en la situación que nos ocupa: bloques de bases de construcción. Por desgracia, muchos ejecutivos piensan que tomarse el tiempo para enmarcar las opciones de estrategia cuidadosamente y decidir dónde centrar los esfuerzos de desarrollo de la estrategia es un lujo de tiempo que no tienen.

Hemos visto evidencia de esta presión de primera mano y en las respuestas a una encuesta ejecutiva que hemos estado llevando a cabo, como parte de un proyecto de investigación en curso. Dos tercios de los 200 ejecutivos que hemos encuestado hasta ahora, informan que se sienten apresurados en proporcionar salidas en sus procesos de planificación estratégica. Esta presión es comprensible al siempre activo entorno tan cambiante como el actual, pero puede ser peligroso para la salud estratégica de una empresa. Eso es especialmente cierto en todas las situaciones comunes cuando no es inmediatamente obvio qué factores determinarán el éxito o el fracaso de un cambio de estrategia.

Una institución de servicios financieros en la región de Asia y el Pacífico, por ejemplo, estaba investigando una oportunidad de crecimiento que implica la creación de un negocio en línea. Cambiar el enfoque de la compañía en este camino sería una gran empresa, pero el potencial alcista era grande. Por otra parte, los miembros del equipo de estrategia ya pudieron ver lo que demuestra un potencial significativo del canal para el primer equipo sería sencillo. Antes de hacerlo, sin embargo, dio un paso atrás para pasar algún tiempo pensando a través de armaduras de contexto estratégico más amplio de la idea, en otras palabras.

Cuando lo hicieron, vieron un grave riesgo de canibalización de uno de los negocios existentes de la compañía. La nueva empresa también requeriría una financiación sustancial en los siguientes tres a cinco años antes de que contribuyera financieramente a la organización. Esto tuvo consecuencias importantes para los miembros del equipo para convencerse a sí mismos, de que el riesgo valía la pena. Por otra parte, si la empresa tomara la decisión, habría que seguir con el esfuerzo cuando llegara la hora de proporcionar financiación para las personas y la tecnología

En lugar de ir hacia adelante con el trabajo analítico para demostrar el potencial, el equipo reconoció que sería fundamental invertir una cantidad desproporcionada de tiempo y esfuerzo para construir el bloque base. El equipo de estrategia hizo esto, en parte, mediante el desarrollo de un potente prototipo de concepto multimedia, para capturar la imaginación de los mejores equipos y los ejecutivos que representan a las funciones clave de apoyo. El enfoque del equipo en lograr el compromiso fue profético, el prototipo y la comunicación alrededor de ella ayudaron a convencer a los líderes, que el concepto era tan atractivo para los consumidores; y que si la empresa no canibalizaba su negocio existente, un competidor probablemente habría llegado con la idea. El esfuerzo también ayudó a motivar a los líderes de finanzas y de las funciones de TI, para apoyar la nueva oferta. La compañía puso en marcha en un tiempo récord, con resultados iniciales prometedores, tanto en la adquisición de clientes así como de los niveles de compromiso con el cliente.

En retrospectiva, el equipo acredita las conversaciones y los debates que tuvieron lugar durante este período que era necesario enmarcar para identificar y resolver los posibles obstáculos relacionados con la dirección estratégica de la organización. Aunque desordenado a veces, esta actividad ayudó a construir un compromiso de la organización con la estrategia y su importancia para la empresa.

Mito y caída de su historia

Un enfoque en elementos estratégicos también puede ayudar a las empresas a desarrollar ideas penetrantes. Mientras que el ” insight” evoca visiones de la investigación, el crujido de datos y los momentos del “aha…”, la visión estratégica real también se basa en un factor aparentemente mundano y fácil de pasar por alto: un conocimiento profundo del cómo y por qué una empresa, sus competidores, y otros en la cadena de valor de la industria hacen dinero. Una estrategia que no toque directamente en tal entendimiento se desempeña inferiormente.

La dificultad, como el profesor Phil Rosenzweig, del Instituto Internacional para el Desarrollo Gerencial lo ha explicado muy bien: que el rendimiento bueno o malo que una empresa crea con impresiones fuertes, que poderosamente se forma lo que la gente percibe de las estrategias, los líderes, la cultura y la efectividad organizacional. Una empresa de productos básicos, por ejemplo, podría atribuir falsamente a su sólido desempeño la eficiencia de sus operaciones. Sin embargo, a pesar de su eficacia, la economía de esas operaciones podrían verse abrumadas por los cambios de estructura del mercado que tienen implicaciones significativas en los precios o por la demanda inesperadamente volátil.

En la creación de la estrategia, este enfoque significa desapasionadamente, la identificación de los elementos que contribuyen al rendimiento, descontando cualquier factor de contaminación por las percepciones de la supuesta grandeza de la empresa. También requiere una curiosidad que lamentablemente carecen algunos de los procesos de planificación estratégica. Casi ocho de cada diez ejecutivos que encuestamos, por ejemplo, dicen que los procesos de sus empresas están más orientados a confirmar las hipótesis existentes, en lugar de probar otras nuevas opciones.

Para ver cómo estas dinámicas se desempeñan en la práctica, considera la experiencia de un minorista global que estaba revisando su estrategia, después de que había entregado cinco años de fuertes ganancias anteriormente. En los resultados positivos, la mayoría en la compañía cree, que reflejan una buena ejecución y el éxito de una iniciativa reciente para actualizar el formato de tienda. Aún así, el líder de la empresa sentía que podría haber más en la historia y se preocupó en que de continuar por el mismo camino podrían no producir los mismos resultados en el futuro. Para determinar lo que realmente conducía el rendimiento, el líder se reunió con el equipo de estrategia de la compañía , así como otros ejecutivos.       Este fue un tiempo bien empleado. Las discusiones resultantes generaron importantes ideas reveladoras, por ejemplo, que mientras que el rendimiento en general fue bueno, hubo problemas menores en la superficie. En el lado positivo, la compañía estaba mejorando constantemente sus márgenes y ganando clientes de un competidor de mayor costo. No obstante, el crecimiento de la red sólida a nivel de primera línea parecía estar enmascarando un descenso preocupante en la productividad de las tiendas más antiguas. El gran lastre para el rendimiento, el equipo descubrió, fue la pérdida de los clientes principales con un competidor más barato, que un cuidadoso análisis mostró tener una ventaja inalcanzable en el precio. El aumento de la actividad de promoción hasta el momento, había parecido detener la marcha de este rival agresivo, pero el minorista fue perdiendo fuerza y golpeado a los límites prácticos. Por lo que cambios significativos serían necesarios.

Dejar de Luchar

Esta toma de conciencia es el producto de algo más que el crujido de números. El argumento y el debate en torno al análisis desde el primer día reflexivo desempeñaron un papel vital en la generación de las ideas. En nuestra experiencia, muchas empresas olvidan esta verdad cuando crean una estrategia. En lugar de ello, se pone demasiado énfasis en la preparación de documentos y completar los análisis y no lo suficientemente en la estimulación de los debates productivos que conduzcan a mejores decisiones.

La obtención de ejecutivos que puedan lidiar con los problemas, puede ser un proceso complicado, y los debates pueden ser muy personales. Después de todo, la formulación de buenas estrategias típicamente implica revisar las creencias fundamentales y profundamente arraigadas sobre el pasado y el futuro de una empresa, y la gente tiende a no cambiar sus puntos de vista sin pelear. Pero sin las luchas necesarias, y sin el uso de la toma de decisiones cuidadosamente diseñadas, las empresas pueden acabar con las estrategias de goma sellada (solo planes), cuyas deficiencias están expuestas durante su aplicación o después, por nuestros competidores.

Cuando las empresas encuentran formas de obtener que los ejecutivos se involucren, en toda la estrategia de desarrollo de la producción con las opciones que importan, y que tomen mejores decisiones menos sesgadas. También mejoran la probabilidad de que las partes interesadas estén a bordo cuando llegue el momento de hacer actuar las opciones.

Para ejemplificar el punto, vamos a ver de nuevo el equipo de estrategia del minorista, ya que participa con el grupo más amplio de liderazgo de la compañía para compartir sus observaciones. La mayoría de los equipos de estrategia interactúan con los tomadores de decisiones mediante la presentación de la gestión con un informe de resumen y las recomendaciones. Pero este equipo entiende que los altos directivos necesitan tiempo para debatir los problemas ellos mismos y llegar a su propia conclusión, y que tales discusiones colectivas mejorarían la estrategia resultante.

Debido a que los altos directivos tenían una actitud muy práctica, el equipo de estrategia diseñó una serie de reuniones semanales llamados “think tanks” para dejarlos trabajar a través de un ejercicio de deconstrucción del Profit, que ilumine el pasado de la empresa. En cada sesión, el análisis se presentó después de un cierto punto, y los miembros del equipo de gestión se turnaban para extraer conclusiones o identificar otras preguntas que necesitaran respuesta. Al equipo de estrategia se le prohibió el ingreso de cualquier conclusión del análisis de estas reuniones. Esto aseguró que los líderes de la compañía se enfocaran en el proceso de toma de decisiones y pudieran desafiar al equipo de estrategia con nuevas ideas.

A través de una serie de reuniones de grupos pequeños , el equipo de liderazgo (con la ayuda de análisis por parte del equipo de estrategia), debatió en las razones del éxito del pasado de la empresa y cómo continuarla. Con estas dinámicas complejas y juntas, el equipo de liderazgo llegó a un diagnóstico preciso y agudo: la empresa necesitaba restaurar la confianza de los compradores mayoritarios en sus precios. El resultado fue una simple estrategia, enfocada para la entrega de productos de “valor” y reforzar esa posición de mercado con los clientes. Por otra parte, debido a que el equipo de gestión estaba profundamente involucrado en el diagnóstico, sus miembros tenían un fuerte incentivo para impulsar la implementación.

No dejes la estrategia inconclusa

En conversaciones con los altos directivos, de vez en cuando escuchamos alguna versión de este dicho: “Prefiero en lugar de una buena estrategia, tener una excelente ejecución que viceversa”. Creemos que esta actitud refleja la confusión sobre lo que es una gran estrategia. Una estrategia crea un camino para la acción y está intrínsecamente incompleta sin ella. Sin embargo, muchas empresas no pueden conseguir las condiciones para el éxito de la implementación; como resultado, dos tercios de los ejecutivos de nuestro estudio admitieron que sus empresas luchan con ese tema.

Es una lucha crucial. No hay una estrategia, por muy brillante que sea, sin que puede aplicarse con éxito, a menos que las personas que tienen los trabajos más importantes, sepan lo que tienen que hacer de manera diferente, entender cómo y por qué deben hacerlo, y contar con los recursos necesarios. Un desafío adicional, por supuesto, es que las decisiones estratégicas a menudo implican grandes cambios durante largos plazos de tiempo de tres a cinco años.

Terminando una estrategia, por lo tanto, requiere la creación de metas tangibles, inmediatas que se conectan a la estrategia a largo plazo. Es fácil crear una lista de alto nivel de los próximos pasos y cosas que hacer de manera diferente en la mañana del lunes. Es mucho más difícil de hacer, el retroceder en el pasado y conectarlo a lo actual, para que la gente entienda lo que tienen que hacer de manera diferente y que de hecho lo hagan.

Cuando las empresas no logran establecer objetivos inmediatos, los resultados pueden ser decepcionantes. Una compañía de telecomunicaciones de Asia, por ejemplo, había aterrizado en una estrategia interesante y contradictoria que implicaba dos grandes cambios: se quería mover su base de clientes objetivo de las grandes empresas hacia el mercado medio y estandarizar sus productos en lugar de proporcionar un servicio personalizado a los grandes clientes. Hacer los cambios de trabajo, sin embargo, requeriría a los vendedores a empezaran a decir que NO a nuevos negocios de clientes grandes y complejos para que la empresa pudiera redirigir sus esfuerzos para clientes del “MidMarket”. El dolor a corto plazo (menores ingresos y mayores costos) en definitiva llevaría a la empresa a una posición excelente de mercado.

El equipo directivo entendió y alentó el cambio, y estaba listo para actuar. Pero el equipo de estrategia no hizo lo suficiente para preparar a la organización para los movimientos, en lugar de pasar su tiempo en ejercicios detallados de iniciativas de planificación. En ausencia de cualquier esfuerzo para traducir los deseos estratégicos de la compañía en metas inmediatas para sus empleados, y los empleados se resistieron a los cambios.

Los gerentes de ventas, por ejemplo, no sólo vieron decir no a los grandes clientes como una pérdida a corto plazo para el negocio, sino también simplemente no estaban tan entusiasmados con la búsqueda de los clientes del mercado medio con necesidades simples. Ellos entendieron la estrategia intelectual y creían en el análisis; pero sus habilidades, incentivos y formas de trabajar, pensaron que no habían cambiado. Sin estos cambios, no podían conectar los pasos necesarios para un objetivo a más largo plazo y volvieron naturalmente a sus viejas costumbres, la creación de un contragolpe que inevitablemente socavó la estrategia. Sólo después, el equipo reconoció el tipo de actividades que podrían haber ayudado, por ejemplo, el cambio de las metas de los vendedores, el restablecimiento del presupuesto general para reconocer la transición de un segmento de clientes a otro, y el uso de los fondos reasignados para generar un nuevo desarrollo de productos y hojas de ruta.

La creación de la estrategia en el entorno actual de complejidad, con las siempre cambiantes prioridades y agendas en conflicto, es una tarea de enormes proporciones. Sin embargo, cuando los altos ejecutivos invierten el tiempo y esfuerzo para desarrollar un enfoque más cuidadoso, atento a la estrategia, no sólo aumentan las probabilidades de desarrollar un negocio de ganar-ganar, pero también a menudo disfrutan de una consecuencia positiva: los dones de la simplicidad y el enfoque, así como la convicción de hacer las cosas.

¿Has tenido alguna experiencia de cambio estratégico en tu Empresa?; ¿Cuál fué?; ¿Qué acciones inmediatas realizaron?

Autor Miguel Angel Garcia

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