En dos de cada tres de las empresas familiares mexicanas se presentan conflictos. Este número está claramente por arriba del nivel internacional donde aproximadamente solo una de cada tres de las empresas tiene conflictos. Los mayores conflictos de la empresa familiar en México se presentan en relación a discusiones acerca del futuro estratégico de la empresa y al desempeño de los miembros de la familia que participan activamente en la empresa. En segundo lugar, se refieren a los niveles de remuneración para miembros de la familia que participan activamente dentro de la empresa, y en tercero sobre las decisiones acerca de quién puede y quién no puede trabajar en la empresa.

Los tres más frecuentes tipos de conflictos a nivel internacional son: discusiones acerca del futuro estratégico de la empresa, el desempeño de los miembros de la familia que participan activamente en la empresa y falla de miembros familiares que se encuentran activamente involucrados en el negocio en consultar a la familia sobre aspectos claves, así como decisiones acerca de quién puede y quién no puede trabajar en la empresa.

Por otra parte, en 3 de cada 4 de las empresas mexicanas no se han definido los criterios para la elección de miembros de la familia que se desea tomen un rol activo dentro de la empresa familiar y en el 78% de los casos se reconoce que los integrantes de la familia no compiten con el mercado laboral por un puesto; la cifra equivalente a nivel internacional para esto último es del 64%. Solo en el 29% de las empresas mexicanas se tienen establecidos procedimientos de resolución de problemas para resolver cualquier conflicto que pueda surgir entre los miembros de la familia, cifra que contrasta significativamente con la correspondiente a nivel internacional del 79%. Los principales procedimientos entre  empresas mexicanas para resolver conflictos son: el consejo familiar, juntas y constitución de la familia o protocolo. A nivel internacional los principales mecanismos son: acuerdo de accionistas, consejo familiar, mediación de terceros y constitución de familia.

A partir de los resultados que se han mencionado, se puede ver que la susceptibilidad a la aparición de conflictos en las empresas familiares ante la superposición de intereses, de tipo empresarial y emocional fundamentalmente, se aprecia como un fenómeno universal. La incidencia de estos conflictos es en México aún mayor, sobre todo en relación al futuro de la empresa, lo cual refleja en gran medida la ausencia de planes estratégicos. También destaca en México el hecho de que no se hayan fijado reglas para la incorporación de familiares a la empresa y la manera en que se evaluará su desempeño, lo cual deriva en problemas sobre el nivel de remuneraciones y/o incentivos que se establecen. No solo la proporción de empresas mexicanas que han establecido mecanismos para la resolución de conflictos está muy por debajo de sus contrapartes internacionales, sino que también los procedimientos difieren.

En tanto que a nivel internacional es más común acudir a mecanismos más formales, como el acuerdo de accionistas, en México se acude más a mecanismos informales, como los consejos y juntas familiares. Por una parte, esto puede ser resultado de que en México la concentración de la propiedad en la familia tiende a ser más acentuado que a nivel internacional, pero, por la otra, cabe anotar que aún en otros países la presencia de consejos familiares es mayor que en México. Estos mecanismos de resolución son peligrosos porque pueden generar una “Tragedia de los Comunes” donde la voz y voto de todos influye de manera igualitaria y no establece una jerarquía de mando explícita. Además de que pueden existir incentivos perversos a “explotar” los beneficios de la empresa sin asumir responsabilidades por ser un “bien de todos (la familia).”

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