por Martin Taype Molina

Durante décadas una de las mayores carencias que manifiestan los trabajadores, en múltiples organizaciones públicas ó privadas, es el bajo nivel de reconocimiento y retroalimentación que reciben de parte de sus jefes.

Y esta no es sólo una carencia “de percepción”, relacionada con lo bien o mal que las personas se sienten en las organizaciones. Por el contrario, es una carencia que está directamente relacionada con el desempeño de las personas y por lo tanto con los resultados organizacionales.

Pero hay diferencias entre los trabajos operativos y los ejecutivos, cuando las personas realizan trabajos operativos, donde es fácil ver los resultados (por ejemplo, productos fabricados, clientes atendidos, expedientes tramitados, etc.), es relativamente simple saber si uno está haciendo bien su trabajo. O, por lo menos, si está haciendo lo suficiente.

Sin embargo, esto no es tan claro con los profesionales y ejecutivos. Con ellos, lo que hacen o dejan de hacer suele tener muchas más consecuencias que las que una persona puede reconocer o imaginar a simple vista.

Por ejemplo, un jefe muy orientado a los resultados, que esté constantemente presionando a sus subordinados para que logren mayor productividad y mejor calidad en su trabajo, puede conseguir esos objetivos y ser, aparentemente, muy efectivo.

Pero también puede que genere temor en su equipo de trabajo, lo que puede hacer que las personas no quieran comunicarle cuando algo anda mal, o no estén dispuestas a ser creativas y estén relativamente cerradas a cualquier cambio que implique un riesgo.

Eso, definitivamente, tendrá un efecto negativo en los resultados, a corto, mediano o largo plazo. Es por ello que, cuando tratamos con profesionales, la retroalimentación específica y objetiva es fundamental para la gestión del desempeño.

Lo que necesitamos hacer cuando entregamos retroalimentación a una persona es “informarla” acerca de su comportamiento y las consecuencias de éste y no “formarla”, en el sentido de definir quién es.

Y es aquí donde cobran especial importancia los métodos de retroalimentación conocidos como de 360 grados. Especialmente si son desarrollados con un enfoque de “competencias”. Es decir, con un sistema que se centra en aquellos elementos del comportamiento de una persona que hacen que sea efectiva o competente en una actividad o tarea específica.

Los sistemas de retroalimentación de 360 grados, en su utilización más efectiva, nos permiten informar a la persona, por ejemplo, qué tan a menudo “entusiasma a otros a través de visiones inspiradoras”, “toma riesgos para defender los principios, valores o la misión”, “involucra a las personas en las decisiones que les afectan” o algún otro comportamiento relacionado con la competencia de “Liderazgo”. O con cualquier otra competencia.

No estamos diciendo si es un líder o no, sino que estamos informando a la persona cuáles son los comportamientos que no hemos observado en ella y que nos gustaría ver, cuáles hemos visto, pero nos gustaría ver más a menudo y cuáles hemos visto, pero preferiríamos que no existieran.

De esta forma, realmente cumplimos con el propósito de la retroalimentación efectiva de “informar” a la persona, tanto con respecto a los comportamientos que despliega o no despliega como acerca de la expectativa que tenemos.

Con la retroalimentación de 360 grados, llamada así porque entregan retroalimentación el jefe, el evaluado, sus pares y sus subordinados, una persona puede obtener información específica e inmediatamente tomar acciones. Información que, al ser utilizada para influir sobre su comportamiento, puede permitir a la persona mejorar significativamente su desempeño.

Por lo expuesto, la retroalimentación laboral orientada a resultados es un elemento clave en la gestión de recursos humanos que nos permite mejorar los resultados y por lo tanto cumplir con los objetivos organizacionales.

Autor Martin Taype Molina

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