En México, la mayoría de las empresas familiares tienen un periodo de vida de tres generaciones

Alfredo Amaya Duarte era el administrador de la Ferretería Amaya. La mañana del 5 de enero del 2007, discutió con su padre un asunto que, en su opinión, hacía desaparecer a muchas empresas pequeñas y medianas: la falta de un gobierno corporativo.

Durante 21 años, la ferretería había operado en Hidalgo del Parral, Chihuahua, distribuyendo pinturas, materiales para construcción y otras mercancías. Sus administradores nunca habían definido de manera formal la identidad de la empresa ni habían establecido una misión o filosofía para transmitirla.

Con 24 empleados -12 de ellos desde la fundación del negocio en 1985-, Ferretería Amaya era la más prestigiada en la ciudad. Según los hermanos Alfredo y Diódoro Amaya Medina, fundadores de la empresa, su éxito se basaba en el lema de “El cliente es primero”, para ofrecer los mejores precios y calidad en sus productos. Su ventaja competitiva era ser los únicos en la ciudad en dar líneas de crédito a sus clientes.

Alfredo Amaya Medina cedió a su hijo el control de la empresa cuando éste concluyó su carrera de administración. Para facilitar la transición, el empresario les dio a su esposa y a su hermana Serafina funciones de consejeras.

Al iniciar sus labores como gerente general, Alfredo contrató un despacho consultor para rediseñar la imagen de la empresa. Contrató también servicios profesionales para hacer un diagnóstico, pues percibía que perdían participación en el mercado debido a nuevos competidores y un bajo rendimiento de su personal.

Alfredo planteó a su madre y a su tía Serafina, como consejeras en la administración del negocio, varios problemas en la empresa: había detectado pequeños y constantes robos por parte de los empleados (robo hormiga); no existía un sistema de evaluación de desempeño; la contabilidad solamente se realizaba para efectos fiscales pero no para conocer la situación exacta del negocio; la calidad en el servicio había disminuido, pues los clientes le reportaban malos tratos por parte de los empleados; la cartera vencida se incrementaba porque los clientes no pagaban a tiempo sus deudas, e incluso Alfredo debía poner de su dinero para solventar esa falta de liquidez en la ferretería.

Cuando Alfredo discutió con las consejeras su visión estratégica de largo plazo, que consistía en convertir la empresa familiar en una organización administrada de manera profesional, ellas se mostraron escépticas, pues consideraban que lo más importante era incrementar las ventas. Las inversiones que requerían para echar a andar los planes de control o gobierno corporativo les parecían poco viables debido a los costos, creían que, considerando el tamaño de la empresa, no era necesario establecer esa forma de operación y no habría beneficios tangibles para el negocio familiar.

Alfredo sabía que la mayoría de las empresas familiares en México tenían un periodo de vida de tres generaciones cuando enfrentaban problemas similares a los que detectó, por lo cual consideraba que sería obligado tomar en serio el tema de gobierno y control de su empresa. Y comenzó el cambio.

implicaciones del gobierno
 corporativo para una empresa familiar

La adopción y la estructuración del gobierno corporativo implican costos que pueden ser elevados monetariamente, pero se trata de dar estructura a los procesos clave de la empresa. Esto puede prepararla para acudir incluso al mercado de capitales en el largo plazo en busca de mejores fuentes y alternativas de financiamiento.

1. Desarrollar un plan estratégico que cubra decisiones empresariales básicas para el mediano plazo:

¿qué objetivos alcanzar? ¿A través de qué estrategias? ¿Cuáles procesos de gestión y operativos son los convenientes? Determinar cuáles son los principales indicadores de gestión (finanzas, clientes y mercados, procesos operativos, talento y cultura).

2. Creación

de dos organismos de gobierno y control (familia y empresa) y de un protocolo familiar:

• Consejo de administración para la empresa, con funciones de seguimiento de procesos críticos y resultados de la empresa, alineación de la estrategia, delimitación de facultades y poderes de los directivos clave, dirección prevención de riesgos.
• Creación de consejo de familia. Reunión de familia empresaria para tratar asuntos relacionados con la empresa y la familia (algunas veces, consignados en el protocolo de familia) como: reglas de incorporación participación y salida de accionistas, políticas de incorporación de miembros de la familia a la empresa, políticas de resolución de conflictos, reglas de administración del patrimonio familiar y de la empresa, creación de órganos de vigilancia, auditoría y control interno, políticas de uso del patrimonio.
• El protocolo de familia. Es un documento que construye una familia con sus voluntades, decisiones y acuerdos. Un protocolo eficazmente formulado busca tanto la validez jurídica como moral para la familia empresaria.

*Caso escrito por Sac-nicté Josefina Bello Poblete, con el apoyo de Ligia Zubía Ruelas, Dora Alicia Villaseñor Hayek y Daniel Tapia Serrano. Nota técnica por el doctor Jorge Alfonso González González. Texto adaptado del original por Juan Levario.

cic.gdl@servicios.itesm.mx

Fuente http://elempresario.mx/management-mrkt/familia-poder-disyuntiva-hacer-cambios

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