El relevo generacional, un proceso que debe iniciarse al menos diez años antes de la jubilación

INÉS MALGOR GESTORA ADMINISTRATIVA La sucesión en la gerencia es un reto clave al que tarde o temprano debe enfrentarse el fundador y que puede llegar a poner en juego la continuidad de la empresa familiar. Suele, además, ser fuente de conflictos entre los miembros de la familia y de inquietud entre los trabajadores, quienes desconfían de los posibles cambios organizativos que se deriven del proceso.

Emprender el relevo generacional no es una decisión que se pueda tomar «de un día para otro», sino que requiere una cuidadosa planificación, en la que la improvisación no tiene lugar. Por otro lado, retrasar el momento suele ocasionar perjuicios irreparables.

Con el paso de los años, el fundador debe aceptar la necesidad de transmitir la dirección de la empresa, lo que supone perder su control al dejar en otras manos las tareas de gestión. Se mezclan, en un asunto que tendría que ser meramente empresarial y de oportunidad, cuestiones personales y emocionales que en ocasiones impiden tomar las medidas más adecuadas; medidas que suelen ser vitales para la empresa y para la familia. El empresario suele dilatar el momento de retirarse hasta que las circunstancias toman la decisión por él, generalmente en el momento más inoportuno.

El relevo generacional, si se quiere que la empresa permanezca en manos de la familia, debería iniciarse al menos diez años antes de la jubilación del fundador, cuando aquella muestra bases sólidas y buenas perspectivas. El fundador debería elaborar un Plan de Sucesión en el que, con carácter general, fijase la fecha para el cambio en la gestión, estableciese las condiciones de su jubilación, determinase los requisitos de formación que ha de tener el sucesor y el procedimiento para nombrarlo, señalase las condiciones de contratación, la forma en la que efectuará el traspaso de la propiedad de la empresa -total o parcialmente- a favor de sus descendientes, bien mediante donación, bien testamentariamente, así como la distribución del capital social. Esta reflexión supone aceptar la inevitabilidad de acometer cambios organizativos esenciales; requiere analizar las transformaciones que se prevén en el sector y establecer un modelo a seguir acorde con ellas.

Y no debería caer en el error, habitual por otra parte, de elegir al primogénito para ocupar su lugar si no está debidamente capacitado para el puesto que va a desempeñar. Es más, podría darse el caso de que no hubiera en el seno de la familia una persona con talento y debidamente formada para dirigir con éxito la empresa familiar, en cuyo caso parecería sensato profesionalizar la dirección.

A la vez que planifica el relevo, con la ayuda de los miembros de la familia y de asesores externos, el fundador debe preparar al sucesor de modo que cuando el cambio se produzca, no coincidan en la gerencia o, al menos, esa convivencia no sea superior a un año.

La sucesión en la propiedad de la empresa también puede ser fuente de conflictos, lo que ha sido tenido en cuenta por la Ley 7/2003, de 1 de abril, de la Sociedad Limitada Nueva Empresa. En su Exposición de Motivos indica: «La presente Ley intenta resolver tres problemas que se han identificado en la mayoría de nuestras empresas: las dificultades de financiación, la pérdida del control de la gestión por los socios que ostentan la mayoría y los problemas de supervivencia de la sociedad derivados de la sucesión generacional».

La respuesta a este último ha quebrantado el férreo principio de la prohibición de realizar pactos de carácter dispositivo sobre la herencia futura que establecía el Código Civil. La Ley 7/2003 modifica los artículos 1271.2º y 1056.2 de dicho texto legal para aquellos supuestos en que se trate de evitar la fragmentación de la empresa, a fin de mantenerla unida en la siguiente generación, contemplando la posibilidad de realizar pactos reguladores de cómo se va a distribuir o partir la propiedad por vía de sucesión. Si se quiere mantener indivisa, el testador podrá adjudicarla sólo a alguno o algunos de sus herederos, siempre que éstos satisfagan al resto su legítima en metálico. Para evitar la descapitalización de la empresa, el testador podrá establecer un pago aplazado no superior a cinco años a contar desde su fallecimiento, el pago con dinero extrahereditario o aplicar a dicho pago causas de extinción de las obligaciones, como compensaciones de deudas que existieran entre los herederos.

El carácter esencialmente revocable del testamento permite al fundador controlar la sucesión de la empresa hasta el último momento, revisando sus decisiones respecto al destino del patrimonio empresarial.

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