By Jose Manuel Vega 

“La primera generación pisa en el barro y planta arroz, la segunda cosecha y come el arroz y la tercera vuelve a pisar en el barro”.

Comenzaremos este artículo definiendo a la Empresa Familiar (E.F.) como aquella organización de carácter económico cuyo objetivo principal es la producción o comercialización de bienes y servicios,  y cuya propiedad pertenece en su totalidad o en una mayoría a un grupo de personas unidas por un vínculo familiar, que habitualmente son los descendientes del fundador de la misma.

La Empresa Familiar es una figura empresarial dominante en la economía de la mayoría de los países y especialmente en Argentina.

En EEUU representan 80% del empresariado, el 50% del empleo y un aporte del 60% al PBI de este país. En Latinoamérica, las empresas familiares constituyen casi el 90% de todas las empresas de la región y suponen un claro reflejo en el mercado laboral del sector privado y en la contribución al PBI de sus países.

En Argentina, por ejemplo, las E.F. representan más del 80% de las empresas, el 50% del PBI y el 70% de los puestos de trabajo.

El 85% de los propietarios argentinos que planifican su sucesión, esperan que tanto la propiedad de la empresa (E.) como su dirección se mantengan dentro de la familia. Sólo el 15% restante se plantea venderla.

Entre el 60 y el 65% de las Empresas Familiares en  Argentina son de 1ª generación, sólo el 30% de las EF pasan a la 2ª generación y el 10% a la 3ª generación y posteriores.

El fundador tiene como fundamentos para desear la continuidad de la E.F.: dar una oportunidad a los hijos, conservar la herencia, crear riqueza para la familia o garantizar la seguridad económica familiar. Pero tan solo la tercera parte de los empresarios entre 55 y 60 años han planificado su sucesión.

En reiteradas ocasiones, los fundadores de las empresas, han obtenido resultados positivos en su emprendimiento  y proyectando el futuro…, les atrae la idea de que sus sucesores participen en la E.F. Concretar esta etapa, es reconocer si sus hijos muestran marcado interés por sucederlo y seguir con la E.F.. Deberá analizar con mucho cuidado, si éstos están capacitados para permanecer y dirigir la E.F. que le costó tanto esfuerzo y sacrificios construir.

Diagnosticar, planificar y ejecutar es una de las herramienta más poderosas con que cuenta todo empresario o profesional. Sin embargo tener visión de futuro a nivel de empresas familiares es y será fundamental para establecer la sucesión.

Fundar la empresa y desarrollarla, son etapas fundamentales en la vida comercial, más, implementar el “Protocolo Familiar” es un acto de refundación de la misma.

El protocolo familiar es el documento a través del cual los integrantes de la familia se proponen abordar los problemas potenciales que puedan afligir  a la empresa y a su continuidad, mediante cláusulas cuyo alcance pretende que obliguen también a sus sucesores. En sí, el protocolo tiene como finalidad resolver los problemas, así como evitarlos.

El proceso de subsistencia de la E.F. no depende exclusivamente de su viabilidad económica, circunstancias externas, etc., sino también de la capacidad de sus titulares sucesores, para los cuales armonizar las relaciones familiares en un contexto empresarial debe ser una característica primordial.

Desde el punto de vista de la familia, un Protocolo debe ayudar a promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia.La clave del éxito es que existan reglas claras, que sean comunicadas  y explicadas  adecuadamente a cada uno.

Lo ideal es que las reglas que conforman el protocolo estén establecidas  antes de que los descendientes estén en edad de ingresar a la empresa familiar. Y en caso de cambiar las reglas, se necesita que todos conozcan cuales son las nuevas y los motivos de cambio.

Cualquiera sean las reglas, hay que buscar que los hijos entiendan los objetivos y los beneficios que estas deben reportar.

Al elaborar el protocolo conviene ir de lo general a lo particular, definir primero el marco dentro del cual interesa que se desarrolle la empresa familiar, comenzando con la visión, la misión, los valores y principios, y la cultura que deben de guiar a la empresa.

A partir de este marco general se debe avanzar sobre las demás cuestiones que conforman el protocolo (pautas y procedimientos de ingreso – responsabilidades – alcances –etc.)

Si la línea sucesoria recae en un solo hijo, y ha estado en contacto permanente con los procedimientos y metodologías de trabajo, es seguro que demuestre deseos de compartir con su padre las actividades de la E.. En cambio, si se tiene varios hijos, el proceso es complejo.

El hecho de que dentro de la familia todos los hermanos se consideren iguales y con los mismos derechos es negativo para la empresa. Esto es porque se creen con los mismos derechos de entrar a trabajar en la empresa, de ser propietarios, de recibir alguna retribución.

Si los hijos han ingresado a la actividad de la empresa en diferentes épocas, lógicamente el que entró primero será quien lleve la voz cantante, basado en la experiencia que ha obtenido, y los que llegan posteriormente pueden sentirse incómodos ante el conocimiento adquirido y la autoridad que posee su hermano.

La sucesión debe ser un proceso evolutivo y planificado con tiempo y cuidado, debiendo implementarse en forma gradual.

La elección del sucesor debe inspirarse en la competencia. Los valores familiares dicen que los hijos no deberían someterse a un proceso de selección y evaluación sino que hay que tratarlos de forma igualitaria, sin embargo la razón debe primar sobre el corazón.

El plan debería incluir un programa detallado de cada fase especificando como se va a reducir la participación del fundador, mientras se amplían las funciones de su sucesor.

No hay que olvidar que los fundadores siguen siendo un recurso vital para la firma familiar, aun cuando hayan transmitido la responsabilidad de las operaciones a sus sucesores. Muchos fundadores se encargan de nuevas responsabilidades dentro de la empresa (plan estratégico a largo plazo, desarrollo de nuevos productos, asesoramiento financiero, etc.).

La designación de profesionales externos es un aspecto de sumaimportante cuando la empresa llega a segundas y tercerasgeneraciones. A partir de ese momento, puede haber muchos familiares con interés en la empresa, y la introducción de un profesional puede amortiguar el impacto de conflictos y asesorar en situaciones complejas que se presenten.

JOSE MANUEL VEGA es Licenciado en Administración.  Master en Negocios. Consultor experto en Empresas Familiares y Negociación. Autor de diferentes artículos sobre Negocios-Ventas-Compras-Desarrollo Organizacional.  En 2005 funda JMV Service Mark. En 2012 asume la Dirección de Consultora Punto Activo, ejerce la tarea de  Auditoria de Procesos de la firma ON-NET  Sistemas Consultores Asociados.Actualmente es consultor y conferenciante en diversas empresas de Argentina.

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