por Pablo Dominguez

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La pregunta que suele hacerse el líder de una empresa familiar es si vale la pena invertir tiempo y dinero en tener un directorio profesional. La duda surge debido a que, en la mayoría de los casos, la familia ha dirigido los negocios de manera directa desde sus inicios, sin necesitar otro órgano de dirección más que la gerencia general.

¿Cuándo surge la necesidad de un directorio?

La evolución de las empresas familiares en el tiempo, suele traer la incorporación de nuevos negocios, por lo general bastante vinculados al negocio inicial en una primera fase. Sin embargo, si la siguiente generación es emprendedora pronto se diversifican a otros sectores y surge la necesidad de profesionalizar la dirección y establecer un órgano de gobierno: el directorio.

Por jemplo, una familia que empezó con la venta de materiales para construcción en una provincia, creció estableciendo filiales en otras ciudades cercanas con el mismo negocio. Luego incorporó la distribución de llantas y finalmente la venta de autos. En este punto el fundador y un miembro de la segunda generación llegaron a la conclusión de que si deseaban consolidar el rápido crecimiento y continuar con el grupo, necesitaban incorporar a un profesional como gerente general corporativo. Y por tanto se preguntaron ¿cuál sería su rol futuro?, la respuesta evidente fue la de crear y centrarse en una nueva función: la de gobierno.

¿Quiénes  deben integrar el directorio?

Es usual que el primer directorio este constituido sólo por miembros de la familia, tengan o no propiedad de acciones, y la presidencia asumida por el fundador o el miembro de la generación vigente con mayor propiedad o posición directiva en la empresa -gerencia general-.

Esta constitución del directorio tiene dos desventajas. La primera se produce cuando alguno(s) de los directores no tiene los conocimientos y experiencia necesarias para contribuir a generar valor mediante su participación en el directorio. En estos casos el directorio corre el riesgo de tener un funcionamiento pasivo, limitándose a firmar ciertos acuerdos que la gerencia necesita.

La segunda desventaja, que se puede sumar a la anterior, es que el directorio se convierta en una reunión donde principalmente discutan aspectos de índole o interés familiar y/o se centre en temas del día a día, perdiendo la perspectiva de futuro como corresponde al ámbito de gobierno.

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 Algunas recomendaciones

La primera recomendación es al Consejo de Familia, para que al elegir a los miembros de la familia que serán directores, tenga como criterio principal el que cuente con las capacidades mínimas necesarias para desempeñarse como tales. En caso un accionista no tenga estas capacidades, tiene la opción de elegir a otro miembro de la familia, que reúna las condiciones para que lo represente. Si no se cuenta con dicho familiar se deberá contratar un profesional externo para
dicho fin.

Para evitar el sesgo hacia los intereses familiares es recomendable contar con al menos dos directores profesionales externos. Estos directores le proporcionarán al directorio un funcionamiento activo, objetivo y centrado en generar valor a la empresa.

Autor Pablo Dominguez

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