por Pedro Alamo Hernandez

Si el actual estilo de liderazgo no está dando buenos frutos, conviene repensar con humildad lo que se viene haciendo. La humildad”, dijo Marcel Aymé, es la antecámara de todas las perfecciones. Sin humildad, las personas, incluso las más dotadas y sabias, se degradan. La gran pregunta siempre termina siendo: ¿Cuáles tienen que ser las características vitales del liderazgo en la empresa? Nada fácil la respuesta, por eso es tan importante dedicar tiempo y espacio de calidad para pensar en ello.

Especialmente importante es este punto en las empresas familiares, que presentan unos intangibles que las hacen distintas al resto, porque la familia aporta a la empresa valores y recursos que la hacen única. Es lo que los expertos llaman “familiness”, la esencia de la empresa, y se refiere a todo lo relacionado con los activos intangibles.

Como acertadamente afirma Josep Tápies, “el familiness no necesariamente supone una ventaja, puede tener un carácter positivo o negativo, y en ambos casos repercute en la sostenibilidad de la posición competitiva de la empresa”. Es vital, por tanto, convertir los activos intangibles en un compromiso duradero con los valores de la familia y con la sostenibilidad de la empresa.
Esta sostenibilidad de la competitividad del proyecto empresarial depende en gran parte de poder tomar decisiones que impacten positivamente en la empresa. Esto difícilmente será posible si el clima familiar es negativo. En un clima negativo, la estrategia deja de serlo, porque no mira con acierto el largo plazo y pierde la perspectiva de lo que se debe hacer y evitar.

Michael Porter sostiene que la esencia de la estrategia es elegir lo que no debes hacer. En medio de un clima enrarecido o conflictivo, de desconfianza e incluso de beligerancia, los objetivos de las partes no suelen ser justos. “Sólo cuando hacemos lo correcto, por la razón correcta, el resultado correcto espera”, dice Chjin Ning Chu.

El estilo de liderazgo en una empresa familiar dependerá del deseo de continuar el proyecto empresarial, que no suele estar claro en las segundas y terceras generaciones. Sin este fundamento, los activos intangibles pierden fuerza e impacto. Lo que podría tener un efecto multiplicador termina por tener un impacto prácticamente nulo. Por el contrario, cuando existe un firme deseo de continuar, el gran desafío de las empresas familiares es lograr integrar la cultura empresarial con los valores que sostienen a la familia. ¿Cómo se cultiva el deseo de continuar? Trabajando con tiempo los intereses, las expectativas, los motivadores y los valores de los talentos claves. Cuando la empresa está por encima de los valores, se acaba la familia y, antes o después, también la empresa.

Y al revés: si los valores de la familia no refuerzan el corazón del negocio, la empresa termina por perder competitividad. La experiencia enseña que si el proyecto acaba siendo inviable por la acción (o inacción) de uno o varios familiares, esto termina afectando a la unidad y al clima familiar. Porque, ante un fracaso, siempre se buscan culpables.

¿Cómo fundamentar el liderazgo en una empresa familiar? Trabajando con humildad como un sembrador el campo, cultivando hábitos buenos y cortando la mala hierba, que nunca muere. La hierba más peligrosa, antítesis de la humildad, es la soberbia y sus principales manifestaciones: la jactancia, la hipocresía, la desobediencia, la infidelidad y la presunción, es decir, la actitud de quien se siente que está por encima de los demás. Estas actitudes y comportamientos son incompatibles con la sostenibilidad de la unidad familiar y de una empresa.

Pablo Álamo Hernández
Prime Business School
Twitter: @pabloalamo

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