por Eduardo M. Favier Dubois (h)

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En Argentina las empresas familiares representan el 80% del total de las empresas, el 70% del empleo privado y el total de su facturación equivale al 60% del PNB argentino. Sin embargo, sólo el 30% de estas empresas llega a la segunda generación y únicamente el 15% alcanza la tercera, lo que indica que los períodos de transición generacional son su talón de Aquiles.

Comprendemos que las empresas familiares y las familias empresarias tienen características propias que ofrecen esas capacidades y ventajas competitivas que les hacen fuertes. Sin embargo, también tienen debilidades, y retos que asumir que son propios y específicos de la relación Familia y Empresa, la cual en muchas ocasiones, pone en peligro la existencia y continuidad de la Empresa Familiar.

Desde el Instituto Argentino de la Empresa Familiar “IADEF” se destaca que la principal fuente de dificultades y conflictos de la empresa familiar radica en la relación entre familia y empresa. De ahí la necesidad de ayudar a la familia empresaria para sensibilizarla, formarla, informarla y ofrecerla las herramientas para una buena organización de la relación familia-empresa, en ámbitos como la sucesión, propiedad, profesionalización, gestión y gobierno.

Desde la misma fuente se menciona que la causa fundamental de los problemas de las Empresas Familiares es la ausencia de límites claros y objetivos entre familia y empresa, es decir, la confusión entre estas dos entidades. Las vías a través de las que pueden llegar esos problemas son cuatro: la familia, la propiedad, la empresa y el cambio generacional.

Confusión de roles. La trampa más habitual en la que caen miembros de Familias Empresarias es confundir la condición de heredero o de socio con la de trabajador. Suele pasar que el heredero o socio, por la sola condición de serlo, crea que tiene derecho a trabajar en la empresa, al margen de su capacitación o de que exista o no un puesto vacante. También suele suceder que el sueldo de un miembro de la familia, por el solo hecho de pertenecer a la familia, no se establezca con criterios objetivos de mercado, lo cual puede llevar a problemas y desmotivación, ya sea porque se paga en exceso o menos de lo que corresponde. Otra confusión habitual de roles es cuando varios familiares trabajan en la empresa y reciben idéntico sueldo al margen del puesto de trabajo que ocupen.

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Son muchas más los dilemas en cuanto a este tema, por ejemplo Ud. nunca se ha preguntado: ¿El hijo del dueño es siempre el mejor y único sucesor para la Empresa? ¿Heredar acciones garantiza también heredar las capacidades de líder o gerente que tenía el fundador/a?¿La condición de igualdad de hijos/as es obligatoriamente transmisible al criterio de igualdad en la transmisión de la propiedad, sin distinguir ninguna otra vinculación con la Empresa o capacidad para ser socio?

Confusión de flujos económicos. Una trampa habitual de la empresa familiar  es confundir las cuentas de la empresa con las de la familia. ¿Qué sucede cuando esto ocurre?. En algunos casos, sucede que a la hora de repartir los beneficios de la empresa, la decisión se toma en función de las necesidades de la familia, olvidando en la mayoría de los casos, las necesidades de capitalización o financiación de la empresa. Tambien suceso que la caja chica de la empresa, es considerada por la familia, como el bolsillo de donde tomar para los gastos privados, como ser pago de cuentas de la casa, colegios de los niños, dietas y viajes personales de miembros familiares, etc. Circunstancias que de ninguna manera ayudan a clarificar la cuentas de ingresos y gastos del negocio, ni a profesionalizar la Empresa.

Si bien son muchas las situaciones que se pueden ejemplificar, tal vez Ud. nunca se haya preguntado: ¿El patrimonio afectado a las actividades empresariales de la empresa, está debidamente separado, del patrimonio privado de la familia? ¿Qué pasa con la Empresa Familiar en caso de divorcio? ¿Cómo ayudamos a los miembros de la familia en sus necesidades financieras o de carrera cuando somos una Empresa Familiar?

No planificar la gestión de las relaciones entre empresa y familiar. Se dice que uno de los grandes retos de la Empresa Familiar, es el Transito Generacinal, y ciertamente lo es porque no es un suceso (algo que sucede en un día o días, o el cambio de una persona por otra en un cargo), sino que es un proceso, largo, muy largo, invisible que se gesta en TODA Familia Empresaria. ¿Existen sucesores perfectos? ¿Qué se ha de considerar para tener éxito?.

La respuesta no es fácil,  al igual que no hay hijos ni padres perfectos, ni familias empresarias perfectas, tampoco hay técnicas perfectas para garantizar la continuidad, pero si existen maneras para lograr de manera planificada ciertas garantías de éxito.

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Una premisa importante de partida es pensar que, normalmente, los sucesores adecuados a la empresa se hacen. Y hacerlos, del mismo modo que hacer una empresa sólida, lleva tiempo.

En esta fase de preparación, muchas dudas que plantean los empresarios tienen que ver con las siguientes: ¿Cuándo es conveniente empezar la preparación de un sucesor?, ¿Cuántos sucesores hay que preparar?, ¿Es posible ser sucedido por un equipo en vez de por una sola persona?, ¿Cuáles son las cualidades, conocimientos y actitudes que los sucesores deben desarrollar o poseer?, ¿Qué modos son acertados para desarrollarlas?,¿Quién elije al sucesor?, etc.

Una recomendación en este sentido, hay padres que en ocasiones deben hacerse ayudar –demasiado a menudo piensan que es un asunto que les compete en exclusiva– en ese proceso de selección y de formación del sucesor. Hacerse ayudar por especialistas y también por sus potenciales sucesores, del mismo modo que los sucesores deben también dejarse ayudar a descubrir su mejor lugar dentro de la Empresa Familiar.

Un elemento clave, tanto e igual de importante, para planificar en la Empresa Familiar hay que estar dispuestos, tanto padres como hijos/as, a tratar temas con claridad y sin evasivas. Es frecuente encontrar padres que nunca dicen a sus hijos lo que piensan de ellos por miedo a ofenderles o herirles y no se dan cuenta de que esos pensamientos ocultos no sólo los hijos los intuyen sino que además crean una sensación de desconfianza que no permite mejorar.

Todo estos y algunos elementos mas permiten dar inicio a un plan de desarrollo profesional para la continuidad de la Empresa Familiar.

Conclusiones:

Ciertamente es muy habitual que se confundan los ámbitos de la Familia y de la Empresa, por esta razón se originan problemas y tensiones en la familia o en la empresa, que se trasladarán a la Empresa Familiar o a la Familia Empresaria. Por este motivo, cuando no se hace nada para preverlo y prevenirlo, todo aquello que siempre se deseo evitar, llega…, y así se inicia el (i) deterioro de las relaciones personales entre los miembros de la familia (alto costo personal), que conlleva a (ii) disminución de la capacidad para HACER EMPRESA, por consecuencia de conflictos y problemas, que derivan en la gestión de la empresa (coste empresarial).

Autor Eduardo M. Favier Dubois (h) –  Presidente del Instituto Argentino de la Empresa Familiar –  www. iadef.org

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