por Carlos Alberto Castellanos Martínez 

A menudo afirmamos que cualquier persona si es capaz podrá hacer funcionar un sistema de organización. Se asegura incluso que es hasta deseable que en una organización impere cierta vaguedad. De esta manera se impondrá el trabajo en equipo por la situación que todos consciente e tratarán desde caer adelante el propósito planeado.

Es indudable que las personas capaces como las dispuestas cooperarán y trabajarán en conjunto más efectivamente si saben que parte les corresponde desempeñar y conocen la relación de sus funciones.

Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos deberá constar de:

• Objetivos verificables
• Ideas claras- deberes
• Nivel de autoridad precisa unidad de mando.

Información-suministros

Por lo anterior nosotros consideramos a la organización como: Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

Organización:

Se refiere al establecimiento y agrupación de actividades y recursos necesarios que interactúen entre si a través de una coordinación horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos contemplados en la estructura de la empresa.

¿Cuáles son los objetivos de diseñar una estructura organizacional?

Debe diseñarse para determinar quien realizará cuales tareas y quien será responsable de que resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resulta ante la confusión e incertidumbre respecto a la asignación de actividades y para tender redes en cuanto a la toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

Tipos de organización:

Formal:

Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales deberán analizarse hacia las metas organizacionales. Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos, empresas privadas, bancos, universidades, familia

Informal:

Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organización formal pero que surge espontánea/e de la asociación entre si de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navideña.

Definición de la estructura y diseño organización, introducción (estructura organizacional):

Una vez definidas y establecidas nuestras objetivas como gerentes debemos desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de la organización como al marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización.

Diseño organizacional:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organización. La misma nos deberá permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia así mismo como gerentes debemos decidir cómo queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano.

Adam Smith 1776, dividir del trabajo “la riqueza de las naciones”.

Diseño de la estructura:

Complejidad:

Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas sea la división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la jerarquía y entre mas dispersas esten las unidades de la organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y actividades.

Formalización:

Se conoce como agrado que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.

Centralización:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

Dimensión vertical de las organizaciones:

Aspectos básicos:

• Unidad de mando
• Autoridad y responsabilidad
• Intervalo de control
• Centralización y descentralización

Unidad de mando:

Se refiere a con quien se reporta un trabajador

Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al diseñar actividades y relaciones de trabajo.

Autoridad y responsabilidad: Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organización tendrán.

Autoridad:

• Derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan.
• Pegamento que une.
• El puesto determina la autoridad e ignora las características personales del gerente en lo individual.
• Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.

Punto de vista unidad de mando:

• Enamorados del concepto orden – obediencia
• Gerentes todo poderosos
• Surge la teoría de la aceptación de la realidad
• La autoridad proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla (Chester Barnard)
• …. por tal si no aceptaba el subordinado no había autoridad….

Esta teoría establecía:

• Que se comprenda la orden
• Que sea compatible con los propósitos de la organización
• Que no esté en conflicto con sus creencias personales
• Que sean capaces de desempeñar las tareas indicadas

(Solo entonces una persona cumplirá con las órdenes….)

Autoridad de línea:

• es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.
• relación de autoridad supervisor – subordinado que se extiende desde la cima de una organización hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como:

Cadena de mando: Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representaría dos formas de ver el término de la línea.

Autoridad staff:

• Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de línea.
• Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de línea.
• Pueden formar parte de la empresa o no.
• Intervalo de control
• Se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.

Punto de vista clásico:

• favorecían grupos pequeños (no más de 6)
• reconocían variables de contingencia que podían afectar este número
• altos ejecutivos nivel medio supervisores (ámbitos pequeños)
• el I. De C. Determina el número de niveles que tiene una organización.
• mientras más grande sea el intervalo de control, mas efectivo será el diseño de la organización.

Punto de vista contemporáneo:

• Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el número apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia.
• La tendencia empresarial, actual considera reducir el número de posiciones gerenciales a través de la reestructuración organizacional
• Así los intervalos de control, están creciendo para los gerentes. Ej. General electric: en 20 años manejaba 6 subordinados por gerente….

Actual/e lo elevó hasta en 12 empleados.

Conclusiones

• Cuanto más entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos supervisión directa necesitarán.
• Esto hace posible, trabajar con intervalos de control mas amplios.
• Otras variables de contingencia que determinan el número apropiado de los intervalos:
• Similitud de tareas
• Complejidad de las mismas
• Proximidad física
• Procedimientos estandarizados

Centralización y descentralización:

Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organización se refiere a la cantidad de centralización que está en función de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia.

De hecho una estructura no está totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto norma la eficacia en el como se deben de manejar. Todo gerente deberá decidir la cantidad de centralización-descentralización que mejor le convenga, así mismo lo anterior le permitirá poner en práctica sus metas y estrategias recordando: la que funcionara bien en una situación podría no ser mejor en otra.

Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se refiere a la delegación de actividad.

Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias. ¿Qué determina si una organización deberá moverse hacia una mayor o menor descentralización o no?

Niveles de centralización:

• La estabilidad del entorno
• Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.

Más descentralización:

• La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía dependen de que los gerentes tengan mayor participación y flexibilidad para tomar decisiones.
• Las decisiones son relativa/e menores.

Dimensión horizontal de las organizaciones:

La estructura de una organización tiene una dimensión que contempla como se organizan las actividades de trabajo a cada nivel específico de la empresa.

Elementos

• División del trabajo
• Departamentalización
• Funcional
• Por producto
• Por cliente
• Geografía
• Por proceso

Punto de vista clásico:

• división del trabajo
• en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad mas que en la actividad completa.
• cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc Donald, Burguer King = procesos de comida clásica
• evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizarían trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estarían por debajo de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los recursos a pagar a empleados calificados por hacer trabajos sencillos.

Punto de vista contemporáneo:

• Los clásicos contemplaban la división del trabajo como una fuente inagotable para incrementar la productividad.
• Lo bueno no puede ir demasiado lejos.
• Esto genera, la excesiva división, en algunos casos: aburrimiento, tensión, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotación de personal.

Diseconomia:

Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas económicas.

En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el ámbito de las actividades de trabajo.

Sin embargo…. el concepto de la división del trabajo sigue vivo y creciendo.

Genera economía y se reconocen sus limitaciones…. nada es absoluto.

Principios básicos:

Equilibrio

La aplicación de principios o técnicas deben de equilibrarse de acuerdo con su eficacia general en la obtención de los fines de la empresa este principio debe ser aplicable a toda la organización fundamentalmente hacia las áreas instintivas.

Flexibilidad

La estructura de una organización puede cumplir mas adecuadamente sus propósitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa opera en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir instrumentos y técnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los diferentes cambios ¿cuál será en esta caso la obligación fundamental de un administrador.

Oportunidad para liderazgo:

Si la estructura de esta organización y la delegación de autoridad permiten que el administrador diseñe y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo se facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo es decir el administrador deberá ser visto cono un líder lo cual habrá de ayudarla a su tarea primordial.

Autor Carlos Alberto Castellanos Martínez – cacm_90@hotmail.com

Estudiante de maestría en finanzas estratégicas de la Universidad Centro de Estudios Profesionales del Grijalva.

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