Por Isabel Carrasco.

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negociarPor Isabel Carrasco.

Erica Ariel Fox, profesora de negociación en la Facultad de Derecho de Harvard, cofundadora de Mobius Executive Leadership y consejera senior de Mc Kinsey Leadership Development, en su libro “Más allá del sí. Un método para superar el autosabotaje y negociar con éxito” ofrece una anatomía de la negociación desde dentro, para que podamos examinar cómo negociamos con nosotros mismos como paso previo para negociar con los demás.

William Ury, en el prólogo del libro, destaca la importancia de llegar a acuerdos no sólo con los demás, sino primero con nosotros mismos, ya que para poder salir al mundo y saber cómo relacionarnos correctamente con los demás en situaciones conflictivas, tenemos que penetrar en nuestro interior para relacionarnos bien con nosotros mismos.

No podemos esperar influir en los demás de manera eficaz si no podemos influir primero en nosotros mismos. El talento para liderarnos a nosotros mismos se está convirtiendo en el nuevo requisito del liderazgo en la actualidad.

Ariel Fox, en su libro, propone las siguientes recomendaciones para poder crear un cambio perdurable:

I.- Descubrir nuestro desfase en el desempeño.

El fenómeno del desfase en el desempeño consiste en la contradicción que existe entre lo que las personas sabemos que deberíamos decir y hacer para comportarnos correctamente (la reacción óptima) y lo que hacemos realmente (la reacción habitual).

Por muy experimentados que seamos, todos podemos tener un desfase en el desempeño y no tienen nada que ver con nuestras competencias. Es algo que sucede dentro de nosotros ya que ponemos obstáculos sin darnos cuenta de que lo hacemos (decimos cosas de las que nos arrepentimos, nos ponemos a la defensiva cuando realmente queremos mantener la calma, decimos que sí cuando queremos decir que no,…).

Para generar el cambio real (incorporar una nueva conducta y obtener resultados que perduren en el tiempo) necesitamos activar algo dentro de nosotros que nos permita actuar correctamente. Para ello debemos ser conscientes de que:

1.- Tenemos muchas más facetas de las que conocemos.

2.- Elegimos partes de nosotros para definir quiénes somos. Las identidades que nos creamos contienen algo de verdad. Pero no toda la verdad, ya que construimos nuestro perfil resaltando algunos aspectos de nuestra personalidad y dejando otros de lado, con lo que estamos distorsionando el conjunto.

3.- La identidad que mostramos al mundo, y a nosotros mismos, no es necesariamente falsa, pero no es totalmente verdadera. Lo que hinchamos y deshinchamos en nuestro perfil produce el desfase en el desempeño. Ello nos impide desarrollar todo nuestro potencial en cada uno de los ámbitos de nuestra vida.

4.- Ganamos algo cuando el perfil con el que nos definimos le falta una parte de nosotros y lo ampliamos incluyendo lo que le falta. También lo hacemos si adecuamos el tamaño de las partes de nuestro perfil que antes eran excesivas para poder sentirnos centrados y alcanzar, de esta forma, un alto rendimiento.

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5.- El cambio duradero no se produce de la noche a la mañana.

A todos nos gustaría reaccionar siempre de manera óptima, pero la mayor parte del tiempo no lo hacemos y caemos en el Desfase en el desempeño, en parte debido al perfil que nos hemos creado y también por la desconexión entre nuestras cualidades y nuestro centro interior. Tenemos que hacer ajustes en nuestro perfil para que pueda ser útil en cualquier situación que se nos presente. Liderar y vivir de manera centrada hacen posible esa adaptación.

II.- Conocer nuestros negociadores internos.

El primer paso para salvar el Desfase en el desempeño es ser capaz de apreciar nuestro propio papel en los resultados que estamos obteniendo. Es la parte complicada porque puede significar reconocer que somos nosotros los que nos estamos poniendo obstáculos y admitir cosas sobre nosotros mismos que puede ser que no nos gusten. Supone aceptar que tenemos que cambiar aspectos de nuestro perfil, de cómo nos describimos a nosotros.

Reconocer el Desfase en el desempeño permite asumir nuestra propia responsabilidad sobre las reacciones que suscitamos con nuestros actos (por ejemplo si nos mostramos agresivos) ya que nadie quiere aceptar la responsabilidad por algo que cree que no ha hecho. Si no lo hacemos continuaremos haciendo lo mismo de siempre: inventando razones para explicar por qué los demás tienen percepciones y hacen afirmaciones injustas, falsas o equivocadas sobre nosotros.

El siguiente paso para salvar el desfase y producir un cambio perdurable es aprender a negociar con nosotros mismos. Continuamente lo estamos haciendo: “¿Debo plantear este tema difícil hoy?”, “¿Hago un comentario sarcástico sobre la impuntualidad de un compañero o pregunto la razón de la misma?”, “¿Presto dinero a una amiga o pienso que no debo hacerlo porque es una derrochadora?”,…..

Todos estos debates que se prolongan durante todo el día, esas voces contradictorias y el tumulto interior que producen nos dejan mal preparados para tomar buenas decisiones, impiden que controlemos adecuadamente nuestra vida y pueden contribuir a que seamos malos directivos. Estos conflictos internos no resueltos también nos impiden aprovechar oportunidades que nos permitirían alcanzar un nuevo nivel.

Según la autora el viaje hacia el autocontrol implica:

1.- Descubrir nuestros negociadores internos.

2.- Aprender a aceptarlos y a apreciarlos.

3.- Aprender a negociar con ellos para establecer un nuevo a cuerdo.

4.- Aprender a afianzarnos en nuestro centro de bienestar.

5.- Aprender a realizar prácticas de “centrado” a lo largo del tiempo.

Tenemos múltiples facetas, compuestas por partes distintas con funciones diversas.

Jay Earley afirma: “La mente humana no es algo unitario que a veces tiene sentimientos irracionales. Es un sistema complejo de partes que interactúan, cada una de ellas con una mente propia”. Daniel Goleman expresó una idea similar en su libro “Inteligencia Emocional” al escribir que tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente.

Los negociadores internos son los que hacen que tengamos que pensar o decir frases como las siguientes: “No sé por qué he dicho eso; no tenía intención de hacerlo”, “Fue extraño; algo se apoderó de mí”, “Sencillamente no era yo” o “Lo siento. Yo no soy así en realidad”.

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El mitólogo Sam Keen escribe: “Pocos de nosotros conocemos los personajes fantásticos, las emociones, percepciones y demonios que habitan en el teatro de nuestra mente. Nos educan para que contemos una única historia (verdadera), construyamos un carácter coherente, establezcamos una identidad. Sin embargo, nos definen más las oportunidades desaprovechadas que las cumplidas”.

A medida que vayamos conociendo nuestros negociadores internos iremos ampliando nuestro perfil y conseguiremos mejores resultados porque estaremos utilizando habilidades y competencias que no hemos aprovechado anteriormente y nuestro Desfase en el desempeño comenzará a cerrarse.

Cada uno de los negociadores internos realiza ciertas funciones y está especializado en diferentes series de competencias.

Caemos en el Desfase en el desempeño porque no podemos utilizar las competencias de los negociadores que hemos dejado de lado. Los negociadores internos son personales y universales. Algunos son familiares como: el juez, el conseguidor, el centinela, el rebelde, el solucionador de problemas, el jugador, el seductor, el artista, el fracasado, el místico, el inventor, el destructor o el rescatador.

Joseph Campbell, conocido mitólogo, describía a cada persona como “un héroe de mil caras”. La autora plantea que dominar mil caras parece bastante complicado ya que si se tienen tantos aspectos diferentes es difícil que podamos empezar a controlarlos.

Por ello, para ayudar a las personas a desarrollarse como líderes y a cerrar su Desfase en el desempeño propone centrarse en un pequeño grupo de entre esos cientos de caras al que llama “los cuatro magníficos”. Éstos son universales e importantes para nuestro funcionamiento cotidiano. Ariel Fox los describe, en ocasiones, como un equipo directivo que ocupa la suite ejecutiva que hay en nuestro interior:

Ejecutivos internos Función y papel
Director ejecutivo o Soñador Crea posibilidades.
Establece una visión estratégica, marca el rumbo
Director financiero o Pensador Clarifica perspectivas.
Analiza información, gestiona el riesgo
Vicepresidente de recursos humanos o Amante Se preocupa por las personas.
Siente emociones, gestiona relaciones
Director de operaciones o Guerrero Cataliza el rendimiento.
Toma medidas, alcanza metas

De manera ideal los cuatro magníficos funcionan equilibradamente dentro de nosotros y llegado el momento podemos convocar a cada uno de ellos, pero no es muy probable que tomemos una decisión teniendo en cuenta a cada uno de ellos ya que utilizamos mucho más uno o dos, ignorando a los otros, que pueden no figurar en nuestro perfil.

El autocontrol implica el proceso de reunir a los cuatro y practicar el uso de sus habilidades para que se equilibren entre sí.

Los cuatro magníficos nos permiten adoptar cuatro puntos de vista para liderar y vivir: inspiracional, analítico, relacional y práctico. Cada uno de ellos se ocupa de diferentes cosas, utiliza capacidades exclusivas y permite desarrollar diferentes competencias.

Negociador interno Foco de atención Fuente de poder Competencias para
Soñador Lo que quiero.
Lo que no quiero
Intuición Innovación
Pensador Mi opinión.
Mis ideas
Razón Análisis
Amante Cómo nos sentimos ambos.
Nuestro nivel de confianza
Emoción Relaciones
Guerrero Qué tareas hay que hacer.
Qué línea hay que trazar
Fuerza de voluntad Logros
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 En las organizaciones, normalmente, a los profesionales se les evalúa por sus capacidades en estas 4 áreas: visión de futuro, análisis, don de gentes y capacidad de ejecución. Los puntos óptimos de cada uno de los 4 magníficos según la autora son:

1.- Pensador 2.- Soñador 3.- Amante 4.- Guerrero
a).- Aplica hechos y lógica.

b).- Tiene en cuenta las consecuencias.

c).- Examina todos los aspectos.

a).- Genera su visión de futuro.

b).- Se atreve a perseguir su sueño.

c).- Detecta el camino.

a).- Conecta con las emociones.

b).- Genera confianza y la mantiene.

c).- Colabora con los demás.

a).- Dice la verdad pura y dura.

b).- Defiende su terreno.

c).- Pasa a la acción.

 El camino hacia el autocontrol no es sencillo ya que se compone de una serie de prácticas, estructuradas como un viaje, diseñadas para ayudarnos a avanzar, que pueden resultarnos complicadas, pero si comenzamos a recorrer este camino y nos comprometemos con él veremos los resultados de nuestro desarrollo interno en el mundo exterior: cambiará la manera en la que los demás nos perciben y nuestra propia auto percepción (nuestro perfil).

Autora Isabel Carrasco

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