Cuando el entramado familiar es parte de la gestión de negocios de una firma, técnicamente es una empresa familiar. Para muchos, un verdadero desafío que posee sus propias fortalezas, así como también sus rispideces.

Por el mundo de los negocios las firmas familiares extienden su presencia en todos los sectores, y conocen todo tipo de escala, las hay en emprendimientos pequeños hasta llegar a tener el estatus internacional y participar de negocios millonarios a nivel mundial.

Uno de los obstáculos más relevantes es cómo continúan con vida comercial, ya que en ellas los vínculos están dimensionados por el lazo parental. Lograr durabilidad implica, según el especialista Jorge Hambra, animarse a hablar de temas delicados y dejar las reglas claras para todos los integrantes de la familia en la firma.

Hambra expondrá sobre este tema el miércoles a partir de las 8 en el marco del Encuentro Buenos Negocios Mendoza 2014, organizado por Banco Galicia, que se llevará a cabo en el hotel Intercontinental.

-¿Cómo están encarando la actual realidad económica las empresas de origen familiar?

-Está comprobado en la práctica que son mucho más resistentes a las crisis que las de origen no familiar, o sea de capital anónimo.

-¿Por qué? 

-Poseen un componente emocional muy fuerte. Cuando una familia desarrolla una firma establece un vínculo muy fuerte con la empresa, y en ese sentido frente a las crisis tiende a defender ese valor sentimental que tiene con la firma más allá de si la economía lo justifica o no. Así, muchas veces hay empresas que perduran a pesar de que el análisis económico determine que no son viables.

-Sin embargo, esa fuerza impulsora a veces puede ser perjudicial, hay expertos que señalan que los problemas que poseen son por conflictos no resueltos a nivel familiar…

-Sí, es así. La fuente misma de empuje, que es la emocionalidad, también puede ser un obstáculo enorme; más aún, si no es superada puede llevar a la destrucción de la firma.

Acabo de trabajar con una familia donde el reclamo del hijo es personal hacia el padre y su progenitor no hace acciones dirigidas a nivel personal, sino que el padre es como es y gracias a su temperamento la familia tiene una firma, pero a la vez el hijo quisiera que el padre fuera diferente, entonces es complejo porque hay una fuerte emocionalidad por parte del sucesor. Se confunden los roles y no se sabe si el padre le habla al hijo o si el hijo, como director de la empresa, es quien habla con el gerente, que es el padre.

-¿También hay problemas con las relaciones indirectas como nuera o yerno?

-Sí, también, y es más complejo porque son personas que si bien son ajenas a la familia de origen que formó la firma, poseen una influencia indirecta poderosa. Cuando se hacen protocolos familiares, que son legislaciones internas, aseguran el no ingreso de familiares políticos, con lo cual  para mí no es un error, ni un acierto.

Hay que ver cada familia en particular, pero lo que sí es un error es que no formen parte del negocio familiar porque, aunque en forma indirecta, sí forman parte y tienen mucha influencia en las personas que trabajan en las firmas.

-Hoy, ¿cuál es el principal desafío que enfrentan las firmas familiares?

-Que sean un ámbito de felicidad y recursos para todos los miembros, porque lamentablemente en el 40% de los casos no es así. Si bien es una fuente de recursos económicos, termina siendo causa de muchas desazones personales y no necesariamente una fuente de felicidad para todos. La gran caída de las empresas familiares se debe a que se convierten en una fuente de conflictos que terminan minando la serenidad y satisfacción emocional y también la económica de sus miembros.

-¿Qué mortalidad poseen este tipo de firmas?

-En general los estudios afirman que el  70% no llega a la segunda generación. Pocas empresas se ocupan de desarrollar una estrategia de negocios y una familiar al mismo tiempo.

-El liderazgo, ¿es un problema en este tipo de firmas?

-Es uno de los problemas que tienen, pero en general hay muchas realidades complejas, como  por ejemplo algún tipo de quiebre, como que dos hermanos estén enfrentados o que tengan mala relación con sus primos, lo que puede desencadenar graves problemas. Hay otros casos que son más fáciles de manejar, como la remuneración; es algo que no debe hacerse con criterio familiar sino empresarial, pero para eso hay que educar a toda la familia en que las decisiones que se toman en la familia no deben pasar a la firma.

-¿Por ejemplo?

-Si el padre le regala a su hijo un Mercedes Benz lo hace en su rol de padre, en tanto el hijo en la empresa es el cadete y gana $ 2 mil por mes. Lo que quiero decir es que una parte es la empresa y otra es el regalo de papá. Esta diferencia entre el bolsillo del padre con la firma es necesario hacerlo, es algo que parece simple, pero no lo es tanto porque se producen confusiones.

-El protocolo familiar, ¿es una solución para atenuar los conflictos? 

-Es una alternativa, no todos lo hacen. Pero hay que hacer diferencias, si uno lo considera una serie de reglas que se escriben en un papel y todos las firman están muy equivocados, seguro no será efectivo. Más aún, eso se hace con relativa rapidez, pero no tiene ninguna consecuencia práctica. Un protocolo familiar es una seria de conversaciones difíciles que están en el seno de la familia y en la cual se llega a acuerdos consensuados, sino no tienen sentido, fracasan. El protocolo familiar que resulta de una hoja escrita se puede hacer en 60 ó 90 días. El otro que nace de acuerdos y diálogos y hasta de conversaciones muy difíciles, lleva de un año y medio o dos años, 

Justamente, hace unos días di una charla y un empresario me invitó a ir a su tierra y me dijo que junto a su abogado había hecho un protocolo para que sus hijos lo adoptaran. Evidentemente que ése señor escuchó lo que quiso, le dije que no lo podía ayudar porque lo que había hecho era una serie de máximas para que los hijos cumplieran. Las firmas familiares no pueden conducirse de forma monárquica, está probado que no duran así. Deben empezar por una manera monárquica y luego ir hacia una forma democrática.

“Es positivo el efecto derrame”

-¿Ha tomado contacto con las firmas mendocinas?

-Sí, he estado más de una vez en Mendoza trabajando con firmas familiares y a veces han venido empresas de la provincia a charlas en Buenos Aires. En Mendoza existen muchas pymes familiares formadas por inmigrantes que han comenzado con un pequeño emprendimiento hace dos o tres generaciones atrás y hoy en día son firmas de cierto volumen.

En el agro hay una gran cantidad de firma familiares. De  todas formas,  la empresa no familiar, como YPF, genera muchas empresas familiares que le ofrecen servicios. Si una firma de este tipo cierra las consecuencias son tremendas, las gente se queda sin trabajo, se cortan las cadenas de pago y suceden realidades sociales negativas. En cambio, si una firma familiar perdura, es muy positivo el efecto derrame que posee.

Perfil

Jorge Hambra (59) Divorciado. Psicólogo de profesión. En su trabajo como consultor de empresas familiares se define a sí mismo como “una rareza”, ya que la mayoría de los especialistas de su rubro son abogados, administradores o contadores. El primer contacto con su especialidad fue hace 15 años atrás, cuando descubrió en Europa las organizaciones que fomentaban el desarrollo comercial de las empresas familiares.

Así fue que decidió formar el Club Argentino de Negocios de Familia, que persigue en su primer objetivo difundir el conocimiento para solucionar las problemáticas particulares de este tipo de firmas. La gestión hasta el momento ha sido tan exitosa que, según Hambra, la demanda supera su capacidad de trabajo.

Fuente http://www.losandes.com.ar/article/jorge-hambra-las-empresas-familiares-son-resistentes-a-las-crisis

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