por Patricia Monteferra

El gobierno de las empresas familiares es mucho más complicado que el de sus homólogas no familiares. En este tipo de organizaciones conviven tres subsistemas vinculados entre sí: familia, propiedad y empresa. En un sistema con estas características, los conflictos y las decisiones de cada ámbito influyen sobre los restantes, más aún cuando una o varias personas pueden pertenecer a los tres ámbitos. Por ello, el gobierno en las empresas familiares no sólo incluye espacios de decisión relativos a la propiedad y la gerencia (asamblea de accionistas, junta directiva y comités gerenciales), sino también instancias de discusión referidas a la familia (consejo de familia).

Las instancias de gobierno en las empresas familiares son clave para asegurar la viabilidad y la supervivencia a largo plazo de este tipo de firmas. Sin embargo, estas organizaciones suelen manifestar recelos y resistencias a la instrumentación de estructuras formales de gobierno. Este fenómeno es muy frecuente en las empresas que se encuentran en la etapa fundacional o en la transición hacia la segunda generación, en las cuales los fundadores aún permanecen activos.

En estos casos, la instrumentación de órganos de gobierno implica democratizar los procesos de decisión, en los ámbitos tanto empresarial como familiar, lo que atenta contra el poder ejercido por el patriarca fundador del negocio. Este fenómeno puede encontrarse también en empresas familiares multigeneracionales; si bien, en esta etapa, el elemento crítico está más relacionado con las competencias de quienes integran las instancias de gobiernos y los procesos que siguen.

No existen modelos predefinidos para estructurar los órganos de gobierno en los negocios familiares. Cada firma familiar requerirá una configuración propia, acorde con la cultura familiar, el desarrollo del negocio, el número de generaciones implicadas, la participación de la familia en la actividad empresarial, el número de accionistas, entre otros aspectos. Para aquellas empresas que se encuentran en las etapas fundacionales no es una exigencia inmediata institucionalizar prácticas de gobierno.

Este es un imperativo una vez que la segunda generación participa en los negocios. La primera tarea para las empresas familiares de segunda generación es la separación de los ámbitos familiar y empresarial. La profesionalización de la gerencia, la delegación de funciones en profesionales ajenos a la familia y la formación de una junta directiva profesional, son acciones ineludibles en la esfera del negocio. En el ámbito familiar, el consejo de familia y el establecimiento de reglas de juego (protocolo) pueden contribuir a construir una visión compartida que incluya los valores familiares y las expectativas de cada uno de sus miembros.

En definitiva, contar con una junta directiva profesional, reglas compartidas por todos los integrantes de la familia y un consejo familiar, son los elementos clave para que la empresa familiar pueda seguir generando valor en el tiempo y para que la familia se mantenga en armonía.

Autora Patricia Monteferran – Profesora del Centro de Emprendedores IESA  –  patricia.monteferran@iesa.edu.ve  –
@pmonteferrante

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