Sacar adelante una compañía que venía en franca decadencia y convertirla en una de las más rentables y exitosas de la última década no es un mérito que muchos CEO’s puedan atribuirse. A excepción de Steve Jobs, presidente y consejero delegado de la firma estadounidense de tecnología Apple.

Tras lograr en tan sólo 10 años incrementar de US$5.000 millones a cerca de US$170.000 millones el valor de la firma, Jobs se ha ganado con derecho la fama y el reconocimiento que hoy ostenta: en diciembre de 2009 fue elegido el mejor CEO según Harvard Business Review, en octubre del mismo año fue elegido el empresario de la década por la revista Fortune, en noviembre de 2007 fue nombrado la persona más poderosa de los negocios por la misma publicación, y en 2004 obtuvo el premio al visionario del año en los Premios Billboard de Entretenimiento Digital.

Si bien el secreto de su éxito puede atribuirse a su gran visión y olfato para los negocios, muchos opinan que el verdadero logro del mandamás de Apple ha sido su estrecha conexión con cada una de las áreas de la compañía. Se cree que bajo su mando, toda la empresa, desde los recursos humanos hasta el marketing y el diseño de productos ha recibido su influencia. Y es que el ejecutivo no sólo se ocupa de administrar las finanzas y estudiar el mercado. También irradia buen gusto en las 275 tiendas que adueña y en la venta y publicidad de los artículos que ofrece. Por si fuera poco, es él quien presenta los nuevos lanzamientos de Apple en conferencias de prensa estudiadas al milímetro, en donde nada es dejado al azar.

No cabe duda que Steve Jobs es uno de los mejores CEO’s del último tiempo. Pero además es un ejecutivo fuera de lo común: mientras la función natural de estos líderes es la de delegar funciones, Jobs no sólo delega tareas, también se involucra en ellas. Varios expertos coinciden en que esta poco recurrente forma de administrar las organizaciones puede traer, inevitablemente, excelentes resultados. Y aunque es probable que muchos consejeros delegados no lleguen a tener el éxito de Jobs, sí puede ser un punto de partida considerar algunas de las funciones que tienden a derivar a otros, pero que -según los especialistas- sería positivo que comenzaran a resolver:

1) Definir y potenciar una cultura corporativa. Preocuparse de diagnosticar la cultura existente y moldearla en la dirección que considere apropiada, es una de las grandes tareas que según José Antonio Espinoza, académico de Centrum Católica, los CEO frecuentemente no realizan. “Este trabajo es encargado implícitamente a la función de Recursos Humanos pero es un grave error. Las culturas solamente se mueven si el ejecutivo máximo está detrás de ello, dedicándole tiempo, recursos e imagen”, afirma. El experto pone como ejemplo el caso de Jack Welch, ex presidente de General Electric, quien fue elegido el mejor CEO del siglo XX. El directivo recibió una corporación que valía US$13.000 millones y entregó, luego de 18 años, una que valía US$330.000 millones. “En todo este proceso tuvo especial cuidado en mantener la cultura como su eje. Decía que no importaba que tan bien lucieran los números de una compañía, si su cultura no concordaba con la que querían desarrollar. Es buen negocio que el CEO viva y forje una cultura corporativa apropiada”, afirma Espinoza.

2) Dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los colaboradores. Otra de las funciones que generalmente realizan los departamentos de Recursos Humanos, pero que debiera realizar un CEO es la de dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los ejecutivos. Algunos entendidos creen que un directivo que se preocupa de esta vital función, ayudará a mejorar el proceso de selección de personal y a incrementar la productividad laboral, escogiendo profesionales con experiencia y capacidad para liderar equipos de trabajo. “Jack Welch dedicaba el 70% de su tiempo a temas de personal, enseñando, formando, evaluando”, comenta Espinoza.

3) Cultivar la confianza y los canales de comunicación. En una cultura de confianza el CEO debe fijar metas (resultados) y comportamientos (valores), para luego proporcionar los recursos para lograrlos, sostienen los expertos. “El CEO debe involucrarse en las funciones para identificar si esas metas se están logrando con los comportamientos definidos. Si algo está fuera de curso debe resolver los desajustes aconsejando, instruyendo, premiando, castigando, según sea lo apropiado, comunicándose cara a cara con la gente”, dice el experto de Centrum. Por consiguiente un CEO debe estar enterado de lo importante de cada función, pero dejando los detalles a los especialistas. “Hacer lo contrario sería admitir que no ha seleccionado adecuadamente a sus colaboradores. Pero recordemos que las empresas son sistemas y por ello deben verse sistémicamente. No se trata de aplicar remedios ni terapias aisladas, sino de enfocarla de manera integral”, dice.

4) Hacer trabajar al equipo sincronizadamente. Un CEO destacado debe preocuparse de constuir un buen equipo directivo, con distintas responsabilidades y experiencias, de modo que la labor en conjunto sea enriquecedora. Pero una vez conformado este equipo, no basta con encargar responsabilidades y seguir el camino. Un buen consejero debe reconocer los talentos y ponerlos a trabajar sincronizadamente bajo su alero y supervisión . “Un buen CEO no permite que el grupo trabaje por separado o por si solos, él se preocupa de cultivar un equipo unido, no uniforme, sino unido que soporte criterios variados”, dice Guido Stein, experto de IESE Busines School. “Un CEO no sólo define metas y responsabilidades, también les hace seguimiento, está atento a posibles desviaciones para oportunamente alertar las correcciones. Esto lo convierte en un líder transaccional. Él no tiene que saber hacer todas las cosas, pero sí debe tener las competencias necesarias para hacer y responder todas las preguntas”, agrega Espinoza de Centrum.

5) Inmiscuirse cuando se presenten conflictos. Por último, afirma Stein, un CEO debe tener actuaciones puntuales cuando surgen conflictos en la compañía. Según el experto, “existen oportunidades o situaciones en las que se requiere que el CEO actúe. Si él en esos momentos no actúa perderá autoridad, y si actúa ganará autoridad y demostrará su poder”, dice. En ese sentido, el académico explica que si, por ejemplo, hay una crisis grave con un gran cliente, será importante que sea el CEO quien resuelva ese inconveniente y no otras personas, por muy capaces que sean. “Un buen CEO debe saber elegir en qué asuntos entrar y éstos deben ser pocos, importantes y críticos”, concluye.

Autor: Alejandra Clavería

http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/las-cinco-funciones-que-un-ceo-no-debiera-encomendar

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