Las decisiones son un indicador clave de la efectividad del grupo. ¿Quién decide? ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Cuál es la calidad de esas decisiones? ¿Crean o resuelven conflictos? ¿Son implementadas? ¿Llegan a consolidarse? A continuación damos tres escenarios comunes que tienden a producir decisiones “falsas”.

1. Cuando la gente dice “sí” pero en realidad quiere decir “no”

A veces la gente dice “sí” a una decisión que no acaba de entender o que apoya por sentir que en realidad no tiene ninguna otra opción. Con frecuencia estos participantes no están acostumbrados a tener ningún poder real en la toma de decisiones. Ellos no creen que su voz llegue a tener algún peso o que su voto llegue a hacer una diferencia. A veces acceden para evitar hacer olas, herir sentimientos o “causar problemas”. Bajo estas circunstancias, es raro que sientan algún compromiso interno con la decisión y muy probablemente no dediquen mucha energía a su implementación. Su apatía aparente refuerza la tendencia tradicional de los líderes piramidales de retener el control, alegando con algo de justificación que “nunca nadie más hace nada”.

Sugerencias para romper con este patrón

• Habla sobre esto. Si este es un fenómeno común en tu grupo, tráelo a discusión en el grupo.
• Valora el poder de tu palabra. Como el cantante Jimmy Cliff exhorta en un reggae clásico, “Deja que tu sí sea un sí y tu no un no.”
• Practica decir “no”. Muchas culturas no permiten que la gente rechace una petición, así que son forzados a mentir. Tu “sí” no puede tener mucho significado si decir “no” no es en realidad una opción.
• Reconoce que decir “sí” significa comprometerse a la acción.
• Adopta el acuerdo básico: No te comprometas a algo que sepas que nunca vas a hacer.
• Toma parte en el proceso. Habla. Haz preguntas. Haz tu tarea. Ofrece tus propias propuestas. ¡Estos comportamientos son la esencia del proceso participativo!

2. Cuando las decisiones se toman fuera de la reunión

A veces los proponentes de una idea van de persona en persona, presentando su propuesta y preguntando si los otros la apoyan. Entonces interpretan cualquier respuesta positiva como luz verde y proceden a implementar las ideas como si se hubiese tomado una decisión formal. Si después llegan a surgir objeciones, ellos alegan, “¡pero si todas las personas con las que hablamos estuvieron en favor de la idea!” Hablar con la gente individualmente puede ser una manera efectiva de compartir información y obtener retroalimentación antes de una reunión pero NO constituye un proceso formal de toma de decisiones. Las conversaciones de uno a uno carecen de la “magia” de tener a todo el grupo junto enfocándose sobre una misma cuestión. Además, basar una decisión sobre un sondeo informal de unos cuantos miembros del grupo puede ser percibido como manipulativo y como una manera de excluir a quienes podrían estar en desacuerdo con la propuesta.

Claro está que si surge una emergencia real y no puede convocarse a la totalidad del grupo, consultar a quienes estén disponibles, tiene sentido tomar la mejor decisión posible bajo las circunstancias y reportar la situación a todo el grupo. Pero éste no debe convertirse en el modelo operativo para la toma de decisiones.

3. Cuando se fuerza una decisión en nombre de “alcanzar el consenso”

A veces no todos están de acuerdo con una propuesta. Una vez que se han escuchado los argumentos principales a favor y en contra y la gente ha tenido el tiempo de digerir las ideas, tomen la decisión. No esperen para decidir con la esperanza de que los que se oponen a la idea van a cambiar de opinión y el grupo llegará al “consenso”. Antes que nada, el consenso no significa una mayoría del 100%. Si el grupo utiliza el consenso formal para tomar sus decisiones, los que se oponen pueden bloquear o apartarse. (Para una explicación más completa de estas opciones, ver Introducción al Proceso de Consenso de Beatrice Briggs ) Si el grupo toma decisiones mediante la regla de mayoría, los que se oponen pueden votar “no”. Retardar la decisión hasta que los que se oponen estén de “acuerdo” es coercitivo. Es mejor tener un desacuerdo claro y fuerte que un falso consenso, y a veces un “no” es la mejor decisión.

Beatrice Briggs, fundadora y directora del Instituto Internacional de Facilitación y Cambio (IIFAC), es una consultora e instructora que ayuda a grupos en todo el mundo a trabajar en conjunto para alcanzar cambios positivos. Beatrice es nativa de los Estados Unidos y vive en México desde 1998. Se le puede escribir a bbriggs[@]iifac.org.

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