por Pablo Agustin Londoño

Cerca del 67 por ciento de las empresas en Colombia son familiares, representando esto casi el 60 por ciento del PIB Nacional.

Recientemente, varios grupos empresariales familiares del país han coincidido en la necesidad de atraer un gerente general no familiar a la organización.

Las razones varían desde la necesidad política de optar por un tercero al no poderse poner de acuerdo frente a un miembro del clan, hasta la realidad ineludible de que incluso si quisieran, no cuentan con el talento interno capacitado en uno de los miembros de la familia para que asuma las riendas de la empresa.

A lo largo de nuestra trayectoria profesional, hemos encontrado profesionales brillantes que lograron hacerse un espacio en el mundo corporativo, pero que fracasaron al llegar a empresas familiares porque la complejidad de este contexto sobrepasó su capacidad gerencial y de liderazgo.

Está claro que no es fácil entrar en la órbita de las pasiones familiares, pero lo realmente perjudicial es atraer el talento equivocado a la organización, o atraer al personaje correcto, pero dentro de un escenario poco planeado y a veces caótico que no solo anticipa una experiencia conflictiva y fracasada, sino que deja secuelas negativas en el ejecutivo y en la organización.

Al momento de estructurar un proyecto de sucesión familiar en el que se entregue la gerencia a un tercero (no familiar), sería bueno tener en cuenta los siguientes consejos para minimizar el riesgo:

1. Protocolo de manejo familiar previo a la llegada de su nuevo CEO. Los protocolos familiares sirven como ruta en el manejo de temas que deberían estar claros antes de someter al nuevo gerente a lidiar con temas delicados y confusos. ¿Pueden los miembros de la familia trabajar en la empresa o ser despedidos? ¿pueden ser subalternos del nuevo gerente? ¿pueden los parientes políticos participar en la organización o ser proveedores?

Si estos temas están escritos, negociados y socializados entre los diferentes miembros de la familia, el nuevo CEO encontrará un escenario más fácil de asimilar.

2. Separar los temas familiares de los organizacionales. A veces sucede que la intimidad familiar se traslada sin necesidad a la junta directiva. Involucrar y poner de testigo, o peor, de árbitro, a un miembro externo a la familia frente a temas de la absoluta intimidad del círculo familiar es una gran equivocación.

3. Estructura de reporte con una junta directiva que involucre a miembros externos. Cuando las juntas directivas están marcadas por discusiones de poder entre clanes, se vuelven el escenario perfecto para la dilatación de las decisiones gerenciales. Los miembros externos inhiben muchas veces el conflicto y actúan de moderadores capacitados y decididos. Su presencia fortalece a la junta como institución independiente de apoyo y control a la labor de la gerencia.

4. Atraer un gerente alineado con los valores familiares subyacentes. Detrás de la complejidad de los grupos familiares existen una serie de valores que trascienden en el tiempo y que son inviolables. El nuevo gerente debe contar con una estructura de valores similar a la de la empresa que entra a liderar, si quiere tener empatía real con el grupo familiar.

Pablo Londoño
Socio CTPartners

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