Tarde o temprano, el empresario se plantea que, en algún momento, no estará al frente de su empresa. Esto puede ocurrir porque decide retirarse y traspasar el mando a la próxima generación, o porque considera que es necesario que la empresa sea manejada por profesionales no familiares, o porque piensa en vender la empresa. Incluso puede ocurrir que esté dispuesto a estar al frente el resto de su vida, pero que, en definitiva, asuma que no es inmortal.

EL SUEÑO DEL CLON
Juan, orgulloso fundador de su empresa, escuchó atentamente la charla acerca de Estrategias de Continuidad Empresaria, y sacó una conclusión: “en realidad, lo que necesito es un clon”.
Seguramente, un clon que pensara como él, actuara como él, reaccionara como él, le garantizaría la conservación de la misma empresa que Juan fundó.

Sin embargo hay un par de problemas para que esta idea prospere:
– Los clones humanos no existen
– La empresa de los próximos treinta años debe ser diferente de la empresa de los treinta años anteriores, simplemente porque las condiciones del mundo cambiaron.

Por lo tanto, podemos concluir que cada minuto que Juan aplique para añorar el clon que no existe, es un minuto perdido para identificar y preparar a los verdaderos sucesores.
Y, lo más grave: si lograra entrenar a alguien para que piense y actúe como él, es probable que la empresa se resienta y se desfase respecto de la evolución de otras empresas.

“NADIE ME PUEDE CONTINUAR”
Es posible que nadie más que el fundador posea mezcla de pasión, audacia, olfato y experiencia. Pero, si treinta años después, el futuro de la empresa depende de esos factores, es porque no se encararon seriamente algunas acciones de preparación de la empresa y de preparación de los sucesores, que son las que van a permitir la continuidad y la consolidación.
Una empresa con veinte, treinta o más años de trayectoria no debe depender de la salud física y mental de sus dueños: por el contrario, debe contar con sistemas y procedimientos confiables, que reduzcan el riesgo del error humano, y donde pueda reemplazarse la iniciativa de uno por el talento de un equipo.

Por eso, la torturante idea de que “nadie me puede continuar” tiene una salida: preparar a la empresa para un futuro sin su fundador.

LA OPORTUNIDAD DE LOS HIJOS
A veces, los hijos del fundador se incorporan a la empresa, pero nadie se ocupa de brindarles la información, la formación y el aliento necesario para que su participación sea exitosa.
Los hijos vegetan, y los padres los miran con pena, con frustración, y, en algunos casos, con desesperación.
El fundador no adquirió habilidades para inducir a sus propios hijos a ser sus continuadores. Y es lógico que así sea, porque el fundador es un emprendedor exitoso, pero no necesariamente un maestro, o un coach.
Es probable que en esta etapa se requiera una preparación exhaustiva de los hijos, para que puedan ocupar, no ya el lugar del padre, sino los diferentes espacios que se deben abrir en la empresa, para contener una dirección en la que participa más de uno.

¿Ud. piensa que se necesita un timonel único para comandar?
En muchos casos es cierto, pero ese nuevo timonel tiene que sentirse apoyado por el equipo.
En otros casos, la idea del timonel único impide pensar en una nueva manera de dirigir la empresa, con áreas de incumbencia y responsabilidad interconectadas, y un mecanismo de decisión basado en el consenso.

¿PROFESIONALIZAR O FAMILIARIZAR?
En algunos casos, el fundador concluye que ninguno de sus hijos está en condiciones de dirigir la empresa, y, por lo tanto, decide “profesionalizarla”, es decir, preparar a profesionales no familiares para dirigirla.
La alternativa “profesionalizar o familiarizar” es, en algún sentido, una dicotomía falsa, por las siguientes razones:

a) Si la empresa queda en manos de familiares, es deseable que, como un avance hacia la consolidación, se apliquen criterios profesionales para su dirección. Esto significa contar con indicadores confiables (para salir del “olfato” del fundador), procedimientos establecidos (para que no todo dependa de las iniciativas personales, la audacia y la pasión), y mecanismos de control de gestión (para que la confianza personal no sea el único resguardo del futuro de la empresa).

b) Si la empresa queda en manos de profesionales no familiares, igualmente resulta necesario entrenar a los miembros de la familia, para poder ejercer el rol de accionistas. En definitiva, son los que hereden las acciones quienes tendrán que elegir, ratificar o remover a esa dirección profesional, y aprobar la gestión en las asambleas.

Podríamos concluir, entonces, que el primer paso para la consolidación de una empresa Pyme (sea familiar o no) consiste en saltar de la práctica del emprendedor hacia la aplicación de mecanismos confiables de dirección de la empresa.

Sólo después de encarar este proceso (que incluye preparar a los hijos, aunque más no sea para ejercer exitosamente la función de dueños, evitando conflictos entre sí y con la dirección profesional) será posible decidir cuál es el lugar de cada uno.

Es probable que, en ese proceso, se descubran nuevas oportunidades para el crecimiento y la consolidación de la empresa, para lograr una empresa que, honrando su historia, pueda enfrentar con éxito los desafíos del futuro.

Autor Dr. Leonardo J. Glikin – Abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria, presidente de CAPS Asociación Civil, autor de “Pensar la Herencia”; “Matrimonio y Patrimonio”; “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida” y “Los hermanos en la empresa de familia”. Director del newsletter “Temas de Planificación”. Director de CAPS Consultores.

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