por Dr. (CPN) Fernando Weimberg

En el caso de las empresas familiares, es necesario atender a cuatro aspectos fundamentales:

» La integración al trabajo cotidiano (y en ese caso, hay que definir si empezarán de abajo, o desde un puesto de jerarquía).
» La preparación para dirigir la empresa.
» La preparación para ejercer el control familiar en la empresa (incluso en el caso en que la empresa se haya profesionalizado, o esté en vías de profesionalizarse).
» La preparación para las decisiones patrimoniales.

En las empresas no familiares, el proceso comienza con la selección de quienes serán los sucesores. Es importante destacar que no necesariamente un buen gerente es un buen sucesor: lo que se espera de un sucesor es que pueda posicionarse en un lugar “de dueño”, es decir, que sea capaz de pensar en la empresa con el nivel de compromiso de los propios fundadores.
Desde ya, este nivel de compromiso no se consigue de un día para otro, pero es posible generarlo a través de un completo programa de inducción. El punto de partida, para que ese programa resulte exitoso, consiste en determinar si la o las personas seleccionadas para suceder a los socios fundadores tienen “vocación de dueños”. Si no la tienen, el proceso se detendrá en algún momento, y ello será fuente de gran frustración, tanto para los fundadores, como para quien no esté a la altura de las expectativas respecto del traspaso.

La preparación de los sucesores no puede realizarse con los métodos tradicionales para la educación formal. Veamos algunas características.
» No son “estudiantes”, sino “participantes” en un proceso que culmina con una preparación para la vida, y no con la aprobación de un examen, o un título.
» Para el éxito del proceso es necesario descubrir cuál es el estilo de aprendizaje de los participantes, en lugar de imponérseles un estilo académico.
» Los objetivos de esta clase de preparación deben ser consensuados con la generación que actualmente tiene el mando, pero deben ser flexibles y claramente personalizados, en función de las características de quienes participan en este proceso.
» Ello implica conocer las experiencias previas de los participantes, dado que su contribución, al compartir lo ya vivido, es una de las claves para obtener excelentes resultados.
» Se debe realizar el entrenamiento sobre la base de casos de estudio, juegos de roles, y otros mecanismos dinámicos y basados en cuestiones de la vida real de la empresa y del mercado donde ésta se desenvuelve, que conciten el interés de los participantes en todo momento, dado que su involucramiento es clave para el éxito.
» En la medida de lo posible, los ejemplos y las prácticas deben basarse en las propias experiencias de los participantes, quienes, al verse reflejados permanentemente en el trabajo, tienden a ser más receptivos al aprendizaje, y pueden obtener resultados positivos en cada experiencia.

Un buen proceso de preparación de los sucesores debe ser percibido y reconocido por quienes se disponen a dejar el mando, y por el propio entorno de la empresa, dado que, en su transcurso, se produce un cambio de actitud en los participantes que permite avizorar el éxito del proceso de traspaso del poder.

Autor Dr. (CPN) Fernando Weimberg

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