Joan Amat: Aunque puedan salir muchas cuestiones adyacentes a la palestra, lo que yo trataré de explicarles será la clave del éxito de una empresa familiar.

Cuando en una compañía cuyos integrantes son familia hay dificultades, roces entre ellos, tendemos a pensar que todo se debe a la incompatibilidad de caracteres entre padre e hijos, hermanos, etc. Sin embargo, éste no es el verdadero problema de fondo; el auténtico problema reside en la planificación de la sucesión, la sustitución del mando de la empresa, un proceso que implica mucho tiempo y la atención a diversos aspectos. Además, es un asunto muy traumático para la compañía familiar, ya que se vive de manera muy intensa y contradictoria. De repente, los fundadores o sus continuadores se ven obligados a hacer todo lo contrario de aquello para lo que se han preparado.

Su formación va encaminada a montar la empresa definitiva con unos 35 años de media, según las estadísticas, y cuando lo logra, generalmente con el apoyo de su mujer (hablo de los hombres porque, hasta ahora, aproximadamente el 90% de las compañías familiares eran fundadas por hombres, aunque todo está cambiando y cerca de un 33% de las empresas actuales están fundadas por mujeres), mientras la empresa está en sus inicios, cuando se tienen los primeros hijos o aún son muy pequeños, toda la familia está apoyándole.

Así que a sus 75 años, ya lleva 30 con la empresa y sus hijos tienen casi la misma edad que ésta. Entonces es cuando llega un día en que ellos le preguntan por su retirada, le recomiendan que les deje participar, que eso es lo que cuentan los libros, que hay que profesionalizarse, modernizarse, etc. Y en ese momento, esta persona, que se ha preparado durante toda su vida para llevar prácticamente sola una compañía, para lo bueno y para lo malo, y que se encuentra en su mejor época, en la época en la que todos sus esfuerzos van dejando sus frutos, en la que se va consolidando, se encuentra con que tiene que empezar a compartir su tiempo, su poder y su decisiones con los hijos, una tarea complicada. Porque, realmente, no es fácil compaginar el ser padre en casa y empresario en el trabajo, pero lo que todavía es más complicado es que los hijos entiendan que esto es imposible la mayoría de las veces. Ellos entienden que el padre tiene que ser ambas cosas, y eso complica el trámite de la sucesión, un proceso que implica 10, 15 ó 20 años.

Para que una sucesión funcione bien, lo primero que tiene que haber, lógicamente, son sucesores; tiene que haber hijos, sobrinos, etc., que quieran continuar y padre o padres que quieran que la empresa continúe, lo que implica que estos últimos tienen que ir cediendo progresivamente aquello que más les guste, aquello a lo que han dedicado más tiempo y con lo que están más comprometidos. Generalmente, en el 90% de los casos, la continuidad inmediata recae, como ya he mencionado, en los hijos; dentro del porcentaje restante se incluyen los profesionales que ejercen de puente durante un tiempo, hasta que se incorporan los hijos, o que incluso se encargarán de la compañía en un futuro.

Para que, por su parte, los hijos quieran continuar y la compañía funcione con éxito, hace falta que estén motivados, preparados y, sobre todo, que sean respetuosos con la familia, con todos aquellos que no estarán dirigiendo la empresa día a día; el deseo de continuidad no es únicamente querer entrar. Muchas veces, incluso pensamos que ser propietarios nos da derecho a dirigir, pero para llevar el mando de una empresa hay más requisitos que ser dueño de ésta. Precisamente esta confusión es la causante de que las compañías dejen de seguir funcionando al cabo de un tiempo.

Una vez que se tenga claro que los descendientes quieren continuar, hay que ser conscientes de que la compañía familiar es una compañía más complicada que una sin estas características. Para empezar, en la primera, aunque también pueda haber gente que haya ayudado al fundador a crear la compañía y que es considerada casi como de la familia, la mayoría de sus miembros están unidos, obviamente, por lazos más estrechos que los empresariales, con lo que, por ejemplo, se hace francamente difícil despedir o tomar la iniciativa de cambiar de empresa. No se puede permitir que tu propio hermano sea despedido, así como tampoco se marchará aunque sepa que hay problemas o que no interesa que siga trabajando con nosotros. Por tanto, perpetuar una compañía familiar requiere invertir mucho más esfuerzo que en otras circunstancias y hacer frente a una serie de problemas característicos. Yo me limitaré a comentarles los que afectan a la sucesión.

El primero de todos ellos está relacionado con la propiedad. Es lo más externo, y en este caso, parece claro que los propietarios son los familiares. Sin embargo, no se sabe si detrás hay otros conceptos, otros accionistas, etc. Y lo mismo ocurre con el negocio, la segunda de las cuestiones. Sabemos a qué se dedica una empresa normal, pero hay algunos negocios de empresas familiares que no acabamos de conocer bien.

Con respecto al tercer asunto, la gestión, tanto la compañía familiar como la que no lo es se enfrentan a una misma necesidad: que el negocio vaya renovándose continuamente. En un contexto global como el actual, esto implica internacionalizar la compañía montando delegaciones en el extranjero, entrar en nuevos mercados, crear nuevos productos, cambiar y alternar procesos productivos, decidir fabricar en un sitio diferente al que teníamos hasta ahora, introducir nuevas áreas, usar nuevas tecnologías como Internet, etc. Éste es, precisamente, el primer reto de la generación que tome el mando a principios del siglo XXI. El segundo, que también competió a generaciones anteriores, es que esta gestión se haga de forma profesional. Sea una churrería en la que trabajan dos personas, marido y esposa, o sea una compañía multinacional como Levis Strauss, en la que trabajan cerca de 60.000 personas, hay que ser sistemáticos. Lo que suele ocurrir en algunas compañías familiares pequeñas es que, por ejemplo, sólo conoce cómo funciona la facturación la srta. Montserrat, la hermana de uno de los dueños, por lo que si ésta se ausenta, no se puede facturar, nadie salvo ella conoce a los clientes. Esto es un error; para realizar una buena gestión, hay que profesionalizar los sistemas directivos, a los trabajadores, la forma de trabajar etc. Ahora bien, queda claro -y ésta es otra vertiente del tema- que profesionalizar no es lo mismo para una compañía como la arriba mencionada Levis Strauss, cuyo próximo dueño, seguramente un hijo de los anteriores, tendrá que estudiar una carrera, un máster y trabajar 4, 5 ó 6 años en una empresa parecida, que para una compañía en la que únicamente trabajan 4 personas. Es seguro que si el churrero hace un máster en EE UU, no volverá ni a España ni a la churrería; o sea que, en este caso, “profesionalizar” simplemente significa que el hijo pueda conocer el negocio de la hostelería y, así, convertir la originaria churrería en una cadena de franquicias, para lo cual no siempre es necesaria una excesiva formación. Cada cosa requiere una formación adaptada a su situación.

Un buen ejemplo de la renovación de la que hablábamos antes es Inditex. Cotizar en Bolsa es una de las nuevas maneras de innovación empresarial, que permite una ampliación progresiva de la compañía. Y para renovar, lo verdaderamente importante es lo que acabo de mencionar: su profesionalización. Ahora estoy acabando un estudio en el que se señala que una persona que entre a trabajar a cualquier compañía familiar con menos de 250 personas trabajando en ella, tiene el 80% de probabilidades de fracasar, de que no tenga éxito, ya sea porque el profesional no entiende la problemática de la compañía familiar o porque la propia familia desconfía, no acaba de dejar que este profesional funcione. Esto, con una buena profesionalización, probablemente no ocurriría. Y desde luego, la mejor forma de renovar el negocio, de profesionalizar la gestión, es con un hijo que lo conoce y sabe transformarlo. Muchas veces, lo mejor es un hijo o una hija que se ha preparado, que ha tenido la formación adecuada para ocupar el puesto en la empresa. Se incorpora con veintitantos años y va entendiendo progresivamente cómo funciona la compañía; poco a poco, va contribuyendo con sus padres y hermanos a profesionalizar la gestión de la empresa. Ahora bien, estos problemas, esta necesidad de gestión eficaz, de acoplamiento, no ocurre cuando hay un único. A este respecto, un empresario chileno, al ser preguntado por cómo tomaba decisiones, contestaba: «muy sencillo. Cuando me afeito cada mañana, me miro al espejo y, como tengo el 100% de la empresa, yo mismo me discuto lo que haremos durante el día y las decisiones que tomaremos».

Los empresarios que tengan 3 4 ó 5 hijos no podrán seguir el modus operandi del chileno, y eso es algo que muchos de ellos no entienden. Los hijos tendrán que trabajar en equipo desde el principio, y el riesgo que corren es que hereden, aprendan, el modelo de gestión que han seguido los padres. Lo que quiero decir es que si el padre ha tomado decisiones prácticamente solo en nombre de la ejecutiva, sin consultar, sin tener un equipo directivo con gente de confianza, cada uno de los hijos seguramente será como el padre, con el riesgo de que haya varios líderes con el mismo modo de operar que el padre, de que haya dificultades para que los líderes tomen decisiones en consenso. Por eso mismo, el padre debe prepararles para que trabajen conjuntamente; de lo contrario, se suele producir un fenómeno muy habitual: los hijos trabajan en la empresa y las hijas no. Aunque cada empresa familiar distribuye según sus particularidades, en la mayoría de los casos, en España, el patrimonio se reparte a todos por igual. Generalmente, en un 90% de los casos dentro de las familias empresarias, la mayoría del patrimonio de la familia está en la empresa, con lo cual no se puede repartir un patrimonio no empresarial a los hijos que no están en el negocio. Esto implica, por tanto, que en la empresa están 3 hijos que trabajan y 2 hijas que no trabajan. Cuando hay que tomar decisiones, siempre pesan más los primeros que las segundas, lo que conduce a la poca o ninguna consideración de las necesidades y derechos de las hijas. De ahí que el asunto de la propiedad también sea un punto a tener en cuenta, sobre todo, en una compañía de segunda generación, entendiéndose que en ésta se incluyen tanto los que trabajan en ella como los que no trabajan y tienen acciones.

Así que para que la compañía familiar se perpetúe con éxito, es fundamental que la sucesión se haga bien. Y para que la sucesión se haga bien, hace falta un padre que acepte su salida del día a día, nunca de la empresa, y un fundador. Un fundador es el alma de la empresa; tiene que estar presente en el consejo, debe estar presente en las decisiones importantes de la empresa, etc. Ahora bien, como digo, tiene que ir cediendo terreno. Es dramático ver que empresarios con 85 ó 90 años siguen al pie del cañón. En seminarios a los que he asistido, he compartido tiempo con señores de 60 años que todavía no son líderes porque el padre sigue al mando de la empresa con noventa y tantos años. Esto, que es muy bueno para la empresa, para un hijo cuya edad apropiada para desarrollar su potencial son los 30 ó 40 años, es, sin embargo, desastroso. Que no pueda heredar la empresa hasta los 60 dificulta la renovación del negocio, porque esa edad representa la época de la sabiduría, no tanto la de la acción, que recae en manos de la gente relativamente joven. Sí es cierto que tenemos el caso contrario tras el reciente fallecimiento, a los 53 años, de Antonio Asensio; a partir de ahora, quien lleve el mando de los negocios, el sucesor oficial, será su hijo, de 19 años. Ni tanto ni tan calvo.

A decir verdad, esto de ir cediendo los trastos no es fácil, ya que hay ciertos asuntos que hay que tener resueltos antes de irse. En primer lugar, hay que tener en cuenta que algunos empresarios se vuelcan demasiado en el negocio y se olvidan de generar un patrimonio personal y financiero paralelo, por lo que les cuesta mucho dejar de percibir el sueldo que recibían de la empresa. En segundo lugar, de repente, hay un tiempo libre que no se sabe ocupar; «¿qué haré cuando no trabaje aquí?», se preguntan muchos ¿Qué hacer cuando ha habido una dedicación de 30 años a la compañía y ha sido la motivación más importante? Y en tercer lugar, hay un papel asumido, una identidad muy ligada al tipo de empresario que se es, y tener que abandonar dicho papel, que se ha “sudado” durante tanto tiempo, es arduo. Todo esto confluye en una misma idea: montar una empresa es una misión extraordinaria a la que uno se dedica por completo durante toda su vida profesional, así que es comprensible que la retirada cueste tanto. Por tanto, es tremendamente importante el entender que la salida ha de ser progresiva y nunca definitiva; hay que ir concediendo protagonismo a los hijos, pero esto no quiere decir que el padre-empresario desaparezca por completo, ya que esto sería, entre otras cosas, traumático para la empresa. Y ésta estrategia, la consecución del éxito en el asunto de la sucesión, sólo se consigue con la ya mencionada planificación.

Por otra parte, querría ampliar aquello que he dicho anteriormente de que varios hermanos deben aprender a decidir de manera conjunta para actuar con eficacia. Hay una frase que dice pocas manos y pocas voces, lo que significa que si hay 100 familiares implicados en la empresa, sólo unos 7 u 8 deben pertenecer al consejo. Además, en una empresa en la que trabajan 30 personas y hay 100 accionistas, no se pueden dar dividendos; para que los haya, hace falta que la empresa se renueve. Cuantos más accionistas, harán falta más dividendos y, por tanto, más beneficios; en definitiva, un negocio que se renueve mucho más.

Pero volviendo a la planificación de la sucesión, una de las maneras habituales de gestionarla es dar la parte inmobiliaria de la propiedad a las hijas y, a los hijos, la empresa. Esto, que de entrada parece fabuloso, en el País Vasco, sólo lo ha sido para las primeras. Efectivamente, para los hombres ha sido desastroso, porque se han encontrado con empresas textiles y siderúrgicas en sectores muy maduros; sin embargo, las mujeres han tenido el terreno abonado con propiedades inmobiliarias mucho más importantes. Aun así, resulta una forma sencilla de gestión.

Todos los que trabajamos en la empresa familiar estamos llegando a la conclusión de que la familia es lo más importante. La familia que funciona es una familia que permite que la empresa funcione mucho mejor, con lo cual, lo que hemos de procurar hacer para que la sucesión vaya bien es trabajar e invertir mucho tiempo en la familia; es decir, invertir mucho tiempo para que los sucesores sean accionistas en el futuro, para que sepan dialogar, enfrentarse a las diversas situaciones empresariales, etc. Por tanto, debemos promover la interacción, el diálogo; en todo caso, estar juntos. Si no estamos juntos, difícilmente compartiremos cosas. Yo recomiendo hacer actividades conjuntas que favorezcan dicho diálogo, la armonía, la comunicación, la cohesión. Y no sólo eso, sino también establecer de manera consensual unas normas, porque cuando uno es el padre, todos los hijos aceptamos lo que dice nuestro padre; sin embargo, cuando somos 4 hermanos, todos tenemos entre 40 y 50 años y ya tenemos hijos que se van a incorporar, empiezan a aparecer las diferencias. Antes que hermano, soy padre, y seguramente, si hay un solo puesto de director general, mi mujer dirá: «oye, ¿y por qué no eres tú el director general en vez de tu hermano?» Entonces, para que esto no suceda, para clarificar todas estas cosas, es conveniente encerrarse un fin de semana, como mínimo, preferiblemente con un asesor externo, y empezar a tomar decisiones sobre los temas más importantes: qué pasa con los hijos, si se incorporan o no, en qué condiciones, de qué pueden trabajar, en qué momento nos podemos retirar nosotros, qué exigimos de los profesionales que se incorporan a la empresa, que código ético estableceremos, qué pasa si un familiar hace una operación financiera y se lleva dinero de la caja, etc. El momento ideal para plantearse todo esto suele ser durante el proceso de gestión entre padre y hermanos.

Muchas veces, el asunto se resuelve mediante un acuerdo verbal. La pastelería Mallorca, por ejemplo, acordó una serie de condiciones para perpetuar el negocio en los tres hermanos sucesores: que ningún político entrara en la empresa, que los tres cobraran siempre lo mismo, que cada uno tuviera la misma proporción del capital y que cualquiera de los hijos susceptibles de heredar la empresa demostrara con su esfuerzo que merecía trabajar en ella. Y con estas cuatro condiciones ha funcionado durante mucho tiempo ¿Qué pasa? Que la pastelería Mallorca es una excelente compañía por la calidad de sus productos y, sobre todo, por la renovación continua de sus mercados.

Lo que sí es cierto es que en cuanto entran en juego los primos y éstos tienen entre 20 y 40 años, empiezan a surgir otro tipo de problemas. En principio, entre primos no hay la misma relación que entre hermanos, con lo cual se empiezan a complicar las cosas. En este caso, se hace necesario reunirse no ya un fin de semana, sino unos cuantos meses para concluir y redactar unas normas que permitan funcionar la empresa familiar. Y ante todo, tanto en este como en los anteriores supuestos, la familia debe aceptar que es fundamental gestionar los conflictos. El conflicto es inherente a la relación familiar y personal, con lo cual, hemos de aprender a entender que nuestros familiares pueden ser nuestros rivales sin quererlo, que con alguno de ellos puede haber conflictos. Si negamos la evidencia, los problemas saldrán en el momento de la sucesión serán casi irreparables.

Recapitulemos, entonces, todo lo dicho hasta aquí. Para empezar, lo más importante es el deseo de continuidad. Una vez que contamos con él, hay que saber ver y resolver los síntomas y causas estructurales de los problemas típicos y comunes en toda empresa familiar: el negocio no se renueva, la gestión no se profesionaliza, la sucesión no se planifica, no se aprende a gobernar la propiedad, a funcionar en armonía, a tener normas, a manejar conflictos, etc. A partir de aquí es cuando se planifica organizadamente la continuidad, lo que establecerá los principios para que la segunda generación se incorpore con éxito. Es decir, para que esta segunda generación triunfe, es fundamental que la primera haga todo lo posible en diferentes etapas y que además entienda que hoy en día, así como la madurez para ciertos negocios no llega hasta los 40 años, también hay negocios que requieren involucrarse en ellos con veintitantos años; por ejemplo, Internet.
Por tanto, lo que quiero dejar claro es que los hijos deben acceder al poder y tener los recursos para tomar sus propias decisiones. Pero para llegar a esto, es recomendable que primero aprendan a equivocarse fuera de la empresa ¿Por qué? Porque es más barato para la familia. Así, cuando lleguen al grupo familiar Salcedo, lo harán con experiencia, con éxito, con un buen aprendizaje. Ahora, les dejo con Javier.

Javier Salcedo: Gracias, Joan. La verdad es que, después de todo lo que has contado, me he dado cuenta de que me he equivocado en todo; no he seguido ninguno de los consejos para asegurar el éxito de la empresa familiar. Además, en el año 1996, abandoné la parte ejecutiva y ahora solamente presido el consejo de administración del Grupo, así que llevo 5 años viendo cómo trabajan los demás y, por tanto, mis opiniones habrán perdido frescura e interés. Sin embargo, les haré una pequeña presentación de lo que era la empresa COINPASA y explicaré cómo se planificó mi sucesión después de haber trabajado 24 años como profesional en dos grupos, en un grupo multinacional y en un gran grupo papelero.

Ya con 49 años, abordé la creación de un grupo empresarial. Dos hechos incidieron de forma importante en impulsar la idea de constituir una consultora especializada en celulosa y papel. Teníamos la experiencia de haber trabajado en este sector, pero en el año 1973, surgió la llamada Crisis del Petróleo, con una espectacular subida de los precios del crudo y un efecto muy importante en nuestras economías y en nuestro modelo energético, y en el 75, con la muerte de Franco, vivimos un importante cambio político que también influyó en aspectos económicos y sociales, con lo cual, se nos planteaban dos problemas en el sector del papel: el primero, hacer frente a una auténtica revolución en el proceso de fabricación de celulosas y papel, que necesitaba de energía térmica y motriz, y el segundo, una mayor liberalización, una apertura de fronteras que no se había consolidado por causa de las pegas que ponía la Unión Europea para entrar a formar parte de ella.
Con estos asuntos en mente, con nuestra experiencia y con la seguridad de que no existían las consultoras adecuadas para abordar este trabajo, decidimos crear COINPASA, que quiere decir Compañía Internacional de Plantas Papeleras. Fue constituida en el año 1979 por algunos profesionales del sector. Yo fui el promotor de la creación de esta empresa, y durante los primeros años, estuvimos realizando trabajos en Europa y Latinoamérica, e hicimos las aplicaciones de los planes de reestructuración que había planteado el gobierno en los años 81 y 82 para el sector de la papelera, uno de los que estaba en estudio. Participamos en los concursos y realizamos los estudios de 8 de los 10 sectores, lo cual nos dio un gran bagaje y nos indicó cómo estaba la estructura del papel. Conocedores como éramos de los problemas que tenía en España el sector de la celulosa y el papel, el mayor fabricante del mundo de bienes de equipo nos ofreció la planta que tenía en Valladolid, y después de unas largas discusiones compramos las instalaciones a este grupo americano. Esto fue algo desmesurado, porque el capital de COINPASA era de 20 millones en aquel momento, y sólo la compra de dicha planta requería inversiones de 300 millones, con lo cual, quienes componíamos la sociedad tuvimos que asumir grandes riesgos.

Estábamos trabajando en Europa, en Bélgica, con el gobierno valón, y, de esas cosas que ocurren en la vida, leyeron que COINPASA había comprado Enertec. Entonces, pensaron que nosotros éramos un candidato ideal para comprar una empresa que tenían ellos allí, una empresa que estaba parada, que fabricaba bienes de equipo para la industria de celulosa y papel y que tenía 100 años de experiencia y una tecnología aceptable. En ese caso, como era un cliente, nosotros cometimos el error de hacer una oferta que no fuese ofensiva para que nos dijesen que no; y digo «error» porque, para mi sorpresa, dijeron que sí. Así que, en lugar de tener que poner en marcha solamente lo que habíamos comprado al grupo americano en España, de repente nos vimos con dos problemas grandes para tirar adelante.

Para solucionarlo, para poder relanzar la empresa, en primer lugar, tuve que tratar de localizar a algunos socios financieros, pero la inquietud del Grupo -estoy hablando del primer periodo, del 79 hasta el 87- era que el sector del papel es un sector cíclico que tiene unos periodos de inversión muy intensos pero luego viene con unos grandes valles. Prácticamente, hay muy pocos pedidos y solamente se pueden suministrar repuestos y algunas remodelaciones, por eso pensamos que necesitábamos otra actividad de construcción de mecánica pesada y analizamos 4 alternativas: equipos para la industria del vidrio, equipos para las azucareras, equipos para la industria cementera y equipos para ferrocarriles. Al final, nos decidimos por los terceros y creamos una sociedad, ECESA, que significa Equipos Cementeros Enertec, para fabricar bienes de equipo.

En realidad, trato de explicar lo que no se debe hacer en una empresa familiar, más que lo que hay que hacer. Nosotros empezamos como consultores y pasamos a ser fabricantes de bienes de equipo, y eso creo que fue una idea buena. Con la empresa Enertec, habíamos comprado el grupo americano, pero por diversas circunstancias, nos hicimos con la empresa belga y tuvimos que buscar un socio, Onduline, empresa que ya estaba asociada conmigo en una actividad de cubiertas para la construcción. Y cuando constituimos ECESA, lo hicimos con el grupo americano. Sin embargo, como estamos en el mundo de la OPA, a la empresa americana, una empresa danesa le hizo una OPA hostil, compró la empresa y nos encontramos asociados aquí, en Madrid, con nuestros competidores, que estaban al otro lado de la calle, con lo cual, tuvimos que vender la empresa ECESA, que fue una buena operación financiera pero una mala operación estratégica ¿Qué pasó luego? Que trabajábamos con una tecnología americana en el área de la península ibérica y, en Europa, con otra distinta. Entonces, una creció mucho más que la otra, y cuando hubo que renovar el contrato de tecnologías, el grupo americano consideró que estábamos compitiendo con ellos y nos recomendó que la vendiésemos. Total, que después de habernos orientado en el mercado como fabricantes de bienes de equipo relativamente medianos para la celulosa y papel, y de equipos para cemento, se desmontó esta primera historia.

La primera conclusión que podemos extraer de todo esto es que uno siempre está en malas condiciones trabajando en un sector en el que no se domina, de cuya tecnología no se es propietario. De hecho, a nosotros nos condicionaron los que nos daban la tecnología; por eso mismo, como luego veremos, con la incorporación de la siguiente generación, decidimos desarrollar nuestro grupo siguiendo actividades basadas en una dimensión más familiar. Las hasta entonces realizadas eran para grandes grupos multinacionales, y nosotros nos habíamos metido en un camino equivocado quizás con excesivo optimismo, ya que no teníamos el respaldo adecuado.

Como consecuencia de este primer fracaso, empezamos a conformar un nuevo grupo para lograr principalmente dos cosas: primero, consolidar la parte de fabricación de bienes equipo para celulosa y papel, y segundo, incorporar nuevas actividades que no se habían desarrollado todavía en España y que podíamos crear en dimensiones no muy grandes; así, aprovecharíamos el posible desarrollo. Y efectivamente, esta segunda etapa ha durado 12 años, desde el año 1987 hasta el año 2000.

En dicha segunda etapa, teníamos equipos para la industria de la celulosa y el papel a través de una planta en la que hacíamos maquinaria de este tipo, así como equipos para el tratamiento de la madera con una empresa de Estocolmo. Creamos una sociedad en Portugal, incorporamos una actividad de mi familia, que era la topografía, la cartografía, los catastros, para tener el control del territorio; recuperamos el mantenimiento primitivo a través del análisis de vibraciones con tecnología americana, e incorporamos, también, el 50% de asociados con un grupo belga especializado en el tratamiento de suelos y fangos que es la segunda empresa mundial en el sector y que tiene ya 100 años de experiencia. Además, decidimos crear un grupo de custodia y organización de archivos, un sistema que empezó en EE UU y luego vino a Europa. Los archivos, que son la memoria de las empresas, normalmente no se cuidan muy bien; los que tienen un periodo de antigüedad relativamente corto se manejan con cierta agilidad, pero los que son más viejos no cuentan con los medios adecuados de conservación. Por ello, los americanos decidieron que en lugar de tener los archivos ocupando grandes naves industriales, con protecciones contra el fuego, contra el robo, en los alrededores de la ciudad, es mejor conservarlos en unos programas informáticos que poseen un montón de empresas, con unos costes mucho más reducidos y una seguridad mayor.

De este modo, teníamos prácticamente cubierta un área muy importante de la península, quedando fuera Cataluña y Levante por poco tiempo, porque enseguida nos asociamos con una empresa catalana que era la única empresa de archivos que podía dar servicio. Luego, con la creación de Europa y la logística en manos de los grandes grupos multinacionales, tuvimos que vender muchas de estas empresas, y aunque todas están bien vendidas, no hemos podido llegar a liderar en algo en lo que habíamos partido con unas condiciones muy favorables.

Ya en la última parte, teníamos algunas empresas como Tradinco, un impago de un cliente al que le suministramos una máquina y nos pagó con una planta de transformación. Como somos fabricantes de bienes de equipo, no queríamos competir con ellos; por eso nos hemos puesto en línea. Lo que hacemos es coger las marcas y el papel que nos dan nuestros clientes y nosotros utilizamos dicha planta con eso. Además, mantenemos relaciones mensuales en lugar de tener relaciones en periodos mucho más amplios. Bien es cierto que tuvimos otra mala experiencia con la liberalización del petróleo; decidimos crear una red de distribución de productos derivados del petróleo junto a una empresa americana que se dedicaba al acondicionamiento de coches, para poder asociarnos, quizá, con alguna empresa petroquímica, y lo que ocurrió fue que nuestra mala gestión nos obligó a cerrar, a liquidar. Dicha empresa americana contrató a un presidente reestructurado y fue capaz de llevarla a la liquidación en 6 años. Así que, de nuevo, nos vimos en una situación de crisis que hemos tenido que modificar.

Finalmente, tuvimos que localizar otro socio, pero en este caso, era un socio tecnológico, no uno que nos vendía la tecnología. Creamos una sociedad que se llama GLV Europa, por la que estamos asociados con un grupo canadiense con planta en España, en Suecia, en Finlandia y en Portugal. Fabricamos bienes de equipo para la industria de celulosas y papel; no obstante, somos el 50%. Ahora nos hemos acostumbrado a ser una empresa familiar que comparte con otros grupos mayores que nosotros en condiciones que no son muy favorables para el hábito que tenemos de cómo decidir las cosas en esa empresa. Se ha puesto en marcha todo el conocimiento, toda la parte comercial y experta, y nos hemos quedado con la empresa Enertec, que es un taller de fabricación de bienes equipo tras haber incorporado algunas empresas americanas para fabricar productos consumibles; es decir, no es necesaria la inversión, con la fabricación de papel se consumen esos productos y nosotros les suministramos. También con la empresa que teníamos de topografía y cartografía. Y hemos comprado otra en Madrid, para cubrir el asunto de las autonomías ahora que casi hace falta tener en cada autonomía una empresa de servicios porque los gobiernos autonómicos quieren desarrollar el empleo y lo hacen parcelando en 17 empresas lo que debía ser una o media. Por su parte, están Tradinco, esa empresa que nos cayó como consecuencia de un impago, y Predisa, que sigue con lo del mantenimiento predictivo y está investigando y consiguiendo resultados interesantes. Luego, nos hemos metido en la aventura de Internet, pues hemos pensado que podemos crear unos bancos de información para que uno de España, o Portugal, o Argentina que quiera ampliar el capital, asociarse, hacer una red comercial común o tener intercambios con otras empresas pueda hacerlo a través de un programa específico que permite tener información absolutamente confidencial para que se puedan hacer aproximaciones y simulaciones de los ejemplos que se quieran utilizar. Esto es útil para las pequeñas empresas, con las que hace falta tener más prudencia que con las grandes -cuando una empresa anuncia que se va a fusionar o que va a comprar a otra, sube la cotización en Bolsa-, y lo estamos poniendo en marcha en USA, en Méjico, en Brasil, en Chile y en Argentina.

Como se puede ver, hemos tenido, en un periodo corto de 22 años, un primer error al habernos metido solamente en bienes de equipo con tecnología exterior. El segundo nos ha creado serias dificultades, porque si el primero fue un problema estratégico, éste nos ha creado problemas financieros la necesidad de liquidación hasta que hemos podido conformarnos y reorganizarnos. Ahora, estamos en los dos primeros años de una nueva marcha y vamos a ver cómo se desarrolla este tercer proyecto. Pero como el tema no era éste, sino explicar cómo había sido la sucesión, les contaré.

La formación y estudios de los hijos fueron decididos libremente por ellos, aunque como cualquier joven que tiene que tomar una decisión importante, siempre han tenido sus canales de información, y uno de ellos ha sido la consulta a sus padres. Uno de los hijos estudió empresariales y cuando terminó, me pidió estar un año fuera para perfeccionar el inglés. Entonces, decidimos conjuntamente que en lugar de ir sólo a aprender el idioma, lo mejor era que además trabajara en algún grupo, y así, estuvo trabajando durante un tiempo, cosa que no es uy fácil de lograr, en el departamento de marketing internacional corporativo de una empresa inglesa. Esto le hizo conocer la filosofía del grupo, su organización, su métodos de trabajo y relacionarse con todo el personal. Tuvo contacto con los máximos responsables y fue un buen aprendizaje. Por eso, cuando volvió, pensamos que, como nosotros éramos fabricantes de bienes de equipo en un tamaño mucho menor que una empresa norteamericana y, sin embargo, hacíamos los equipos con la misma tecnología que ellos, sería una buena idea que tuviera estancia en nuestras diversas empresas para comprobar cuáles eran las diferencias entre ambos. Así vimos que seguíamos un camino equivocado: todo lo que era dibujo asistido por ordenador venía con la tecnología de ellos, pero su informática había llegado mucho más lejos, y tampoco conocíamos todos sus desarrollos, porque la gente no estaba lo suficientemente preparada, no sabía el suficiente inglés como para manejar correctamente los programas a tiempo real con los que podíamos sacar diversas fórmulas.

Entonces, solicitamos que estuviese otro periodo de unos 6 meses en la empresa de fabricación de equipos de cemento, lo que también tuvo un gran éxito porque nos permitió conocer mucho mejor su tecnología, sus canales, sus circuitos y, así, avanzar rápidamente. Y visto que esto daba resultado y que nosotros teníamos que modificar la dirección que habíamos tomado en la primera etapa, entró a trabajar, ya en nómina, en el departamento de desarrollo y de nuevas actividades de nuestra empresa, aunque posteriormente ha ido ocupando diferentes puestos.

Con respecto al sentimiento de trabajar con un hijo, yo creo que, para empezar, no hemos tenido problemas especiales, ya que los dos nos hemos formado con la disciplina de los grupos multinacionales. Yo trabajé en un grupo multinacional importante hace muchos años y mi hijo había seguido el periplo que les he comentado, y a pesar de que la cultura francesa y anglosajona son diferentes, en los asuntos económicos, hay una serie de leyes que son iguales en todas partes.

¿Qué hemos hecho para preparar el relevo y el traslado de dirección? Nada en especial. Se hizo de forma natural, porque fue pasando de los departamentos de investigación y desarrollo a responsabilidades operativas en sociedades o divisiones. Entonces, así, escalonadamente, fue cubriendo etapas y tomando poder en la empresa; no ya por estatutos, sino por trabajo realizado. Eso si, para el traspaso de la dirección al sucesor, a pesar de haber tomado algunas precauciones, siempre surgen algunos problemas como consecuencia de agravios comparativos por parte de algunos o alguno de los colaboradores que se habían incorporado a la empresa con anterioridad y que, como es razonable, tenían aspiraciones de liderar el grupo un día.

Yo, por mi parte, dejé la dirección a los 65 años, decisión que fue fruto de varias reflexiones. En una época, trabajé por cuenta ajena y tuve la oportunidad de participar en diferentes consejos de administración, en alguno de los cuales, compartí experiencia con ilustres personalidades de edad muy avanzada. Entonces, esto me hizo ver que había mucha prisa para que las cosas salieran adelante, y todo necesita su tiempo de maduración. Eso y que cuanto más mayor se es menos contactos se tienen fueron causas que me hicieron desistir de seguir perteneciendo a la empresa con muchos años. Además, siempre he tenido muy en cuenta aquella frase de Von Karajan, «el arte de dirigir consiste en conocer cuándo hay que dejar la batuta para no perjudicar a la orquesta». Hay que ser conscientes de que, aunque uno se quiera adaptar a los nuevos tiempos, una retirada a tiempo es lo más beneficioso para uno mismo y para la compañía.

Sin embargo, no hay que dar todo por perdido, porque yo creo que la experiencia de un empresario todavía tiene unos 4 ó 5 años de aplicación en organizaciones promovidas por la sociedad civil, como, por ejemplo, en el área humanitaria de ayuda a la juventud, en la cultura, el deporte, etc. Esto, por un lado, es tratar de ser útil, pero por otro, también es ser muy egoísta. Recuerdo una frase de Simón Peres cuando le dieron el Premio Nobel de la Paz: «un hombre puede ser tan viejo como sus años, pero tan joven como sus sueños»; pues bien, esto último, esta necesidad de soñar, sería el punto de vista más egoísta pero absolutamente saludable, ya que nos ayuda a pasar estas etapas de la madurez con mucha mayor ilusión.
A mí, por mi parte, se me está terminando el ciclo de los cinco años porque ya tengo los 70, así que habrá que programarse de nuevo para ver qué se puede hacer en el futuro. He estado 10 años como presidente de la asociación de papeleros de Euskadi que ejerce de interlocutor del sector del Papel con la Administración Pública. Pertenezco al comité directivo del Club de Roma en España y también soy presidente del Club de Roma aquí en Euskadi. Presido una Fundación Cultural desarrollada por COINPASA, el Instituto Europa de los Pueblos Fundación Vasca, a través de la cual, hemos detectado que de 100 pueblos europeos, el 10% cuenta con gobiernos autonómicos o alguna organización y el resto no tiene ningún tipo de gobierno (esto es importante tenerlo en cuenta porque, lo mismo que nos preocupamos de si tal vegetal o animal se va a extinguir, en lo que respecta a la extinción de los pueblos no se toma ninguna medida). Y por último, en el área humanitaria, he colaborado en la promoción de los bancos de alimentos de Vizcaya.

Ésta ha sido, someramente, mi respuesta a todas las preguntas que se me pidió que contestara en esta charla. Muchas gracias a todos.

http://servicios.elcorreodigital.com/auladecultura/salcedo1.html

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