por Ceferino Sain

Se calcula que entre el 70 y el 80% de las empresas argentinas son familiares y que -según datos aportados por el Gobierno de Entre Ríos- ese índice asciende a 90% en nuestra provincia.

Por otro lado, las estadísticas indican que de 100 empresas familiares, 70 mueren cuando pasan de padre a hijos; y de esas 30 que quedan, 20 mueren cuando pasan de hermanos a primos; lo que se traduce en una alta tasa de desaparición de empresas.

¿Qué pasa con las empresas familiares? ¿Se pueden sostener en el tiempo?

El licenciado en Ciencias de la Comunicación y Consultor Senior en Gestión y Gobierno de Empresas Familiares –por la Universidad Empresarial Siglo 21 y el Banco Interamericano de Desarrollo- Ceferino Sain sostiene que es posible, y que el éxito es lograr la rentabilidad económica, por un lado, y la armonía familiar por el otro. DIFICULTADES. “El fundador de una empresa familiar vive con mucha angustia los conflictos que se suscitan naturalmente y que tienen que ver con el crecimiento de la empresa y con el crecimiento de la familia. Si bien es un indicador bueno que haya conflictos porque se entiende que se está creciendo, el problema es que si se crece con conflictos, se puede estar cavando la tumba del negocio y también de la familia”, comenta Sain al inicio de la entrevista con EL DIARIO, en la cual sentencia que “no es natural que las cosas funcionen bien dentro de una empresa familiar ya que la familia va a crecer más rápido que la empresa y, a su vez, las expectativas económicas van creciendo de generación en generación” pero, con determinadas herramientas, se puede lograr que los conflictos sean controlables y tanto la empresa como los lazos familiares, gocen de buena salud.

Respaldado en la teoría y su trabajo como consultor en empresas familiares entrerrianas y de otras provincias, Ceferino Sain sostiene que las principales dificultades que tienen las empresas familiares son la falta de visión conjunta; la ausencia de lo que se denominan “órganos de gobierno”; la falta de un plan de sucesión y el pensar “a mi esto no me va a pasar”, es decir, creer que la familia de uno no va a pasar por conflictos vinculares asociados a la empresa.
Sobre el primer punto, indica que “es importante que todos los familiares puedan ver juntos qué empresa quieren; tienen que conformar una visión sólida como familia de qué se quiere con la empresa, es decir que se tienen que sentar a hablar”.

La explicación de los “órganos de gobierno” implica un ejercicio mental más profundo ya que plantea agrupar en tres círculos diferentes a quienes conforman “la familia”, “la propiedad” y “la empresa”; y en sus intersecciones a quienes son parte de más de uno de esos conjuntos; es decir, los parientes y accionistas; los parientes y empleados; y los accionistas y empleados. En la unión de los tres círculos se encuentran los líderes, esto es, los miembros de la familia que trabajan en la empresa y son accionistas.

Entre estos círculos y sus intersecciones, muchas veces se contraponen intereses. “El fundador o los hermanos fundadores están tironeados por los tres ámbitos, entonces hay que pensar: ¿qué hacemos?, ¿dejamos entrar a un sobrino aunque es un inepto pero para no romper las relaciones familiares? Si no se organizan esos espacios, es muy difícil que esa empresa continúe”, indica Sain.

ÓRGANOS DE GOBIERNO. La teoría de los órganos de gobierno permite crear para cada uno de estos ámbitos –parientes y accionistas; parientes y empleados; y accionistas y empleados-, un espacio donde se analicen situaciones y se tomen decisiones. Así, para la propiedad es la junta de accionistas; para la empresa, la junta o directorio; y para la familia, el consejo de familia, que “es un órgano integrado por los familiares que son accionistas y que son los que elaboran un documento que se llama Protocolo Familiar, un traje a medida de la empresa en el que ellos definen qué quieren como familia y como empresa. Para elaborar el protocolo, deben resolver, por consenso, cuestiones como: ¿cómo se va a relacionar la familia con la empresa?, ¿cómo va a funcionar la cuestión de las acciones?, ¿qué va a pasar si alguien quiere vender su parte?, ¿cómo se va a hacer la sucesión del liderazgo cuando el fundador ya no esté?, ¿van a entrar familiares a la empresa?, ¿cómo capacitarlos?, entre otras”.

La clave del éxito está en la comunicación fluida y atenta (es decir, con escucha) y en aprender a separar los ámbitos de discusión para evitar, por ejemplo, que las cuestiones emocionales de la familia se mezclen con las cuestiones operativas de la empresa. En esto, Sain brinda un nuevo ejemplo: “¿Quién me está diciendo que hice esto mal? ¿Mi papá? ¿El gerente general? ¿O es el socio mayoritario? La respuesta depende del ámbito: si estamos en el consejo de familia, es mi papá; si estamos en el ámbito de la propiedad, es mi socio mayoritario; y si estamos en una reunión de gerencia, es mi gerente general”.

“Hay que enseñar en qué ámbito estoy y qué temas se tratan en ese lugar. Personalmente creo que la presencia de gerentes no familiares ayuda a que en las reuniones gerenciales no se hable de temas familiares ni de patrimonio; y siempre sugiero que las reuniones gerenciales o de directorio sean semanales, para poder abordar la problemática de lo operativo, porque eso es, generalmente, el foco de incendio de las relaciones familiares. Ese problema operativo repercute después en el comedor de la casa y más aún cuando hay familiares políticos en el medio”, describe. Y agrega que se sugiere una asamblea familiar una vez al año, para familiares políticos y toda la descendencia (los niños), en la que se brindan datos y números de la empresa y se enseña su cultura… “muchos no quieren que el familiar político opine, pero esa persona va a opinar porque la cama matrimonial es una oficina importante en la sociedad. La asamblea familiar tiene un fin docente: que opinen pero que lo hagan con información”.

INMORTALIDAD
Según Ceferino Sain, “lo importante es que la familia entienda estas cuestiones y pueda continuarlas cuando el consultor ya no está”.

De todas maneras, su proceso de consultoría no es para todas las empresas familiares: si los parientes ya están peleados y el grado de conflictividad es alto, es imposible trabajar cuestiones que requieren comunicación, compromiso y, en muchos casos, tocar temas dolorosos.

Entre estos temas dolorosos se puede ubicar a la dificultad o falla anteriormente mencionada: la falta de un plan de sucesión.

“Muchos fundadores creen que nunca se van a morir… y su muerte es un tema tabú. Pero siempre es mejor hablar de esto antes de que suceda la pérdida de ese fundador, porque el lunes hay que abrir el negocio y todos están quebrados por la pérdida. Además, cuando ocurren eventos así y no se tiene definido quién va a ser el sucesor, hay muchas internas, bloques y bandos” y se perdió un valioso tiempo para preparar y capacitar al sucesor.

Fuente http://www.eldiario.com.ar/diario/interes-general/103566-un-especialista-explica-como-se-sostiene-una-empresa-familiar.htm

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