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por Jorge Durán Encalada
La sucesión en la empresa familiar es una etapa crítica en la supervivencia y desarrollo de ésta. Como tal, una deficiente decisión al respecto es una de las causas principales de la muy conocida elevada tasa de mortandad en los cambios de generación. Por tal motivo, la manera en que se conduce este proceso de sucesión, es uno de los temas más investigados en el contexto de las empresas familiares y sobre el cual proporciono ahora una perspectiva integral de cómo enfocarlo apropiadamente.
En apoyo a la visión de que la sucesión es un proceso que debe tomar de 5 a 7 años y que en ese sentido deben fijarse las reglas del juego desde el inicio, vemos los diferentes factores y decisiones que deben contemplarse para concluir exitosamente con el paso de la estafeta. Se puede anticipar que el resultado final de este proceso puede llevar a que el ungido(a) sea un miembro o no de la familia, o tomar la decisión de vender la empresa, lo cual implica normalmente transferir el control y propiedad del negocio.
Para empezar esta discusión debemos decir que la sucesión puede implicar la transferencia de la administración o liderazgo de la empresa, la propiedad o ambas. Para ello el fundador, propietario o director general, debe comenzar por analizar factores que se asocian con el contexto de la familia, la empresa, la industria y la cultura.
Entre los factores del contexto familiar deben examinarse la dinámica familiar existente (nivel de armonía, colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de la familia). También se debe tener en cuenta disponibilidad dentro de la familia de un sucesor capaz y con deseos de asumir el liderazgo de la empresa. Aunado a esto debe considerarse la existencia o no de un consejo de familia y protocolo familiar y, finalmente, el compromiso de la familia en el negocio, reflejado en factores que se asocian con la identidad de la familia en el negocio y de la cual depende la reputación o rol social que la empresa buscar mantener en su comunidad.
En cuanto a los factores que se asocian al contexto de la empresa, debemos reconocer inicialmente la situación económica y financiera del negocio. Posteriormente se deberá analizar la forma en que participan los órganos de decisión de la empresa, como lo puede ser el comité de dirección o en su caso el consejo de administración. Se pasa entonces a examinar la cultura organizacional de la empresa (paternalista, laissez faire, participativa o profesional), para concluir con determinar el grado de complejidad de la empresa, definida por su tamaño y diversidad de funciones.
Los aspectos del contexto industrial contemplan el tipo de sector en que se encuentra la empresa, (dinámico, tradicional, high tech, etc.), la etapa de evolución del sector emergente, crecimiento, maduro o decadente), los retos específicos de la industria y los aspectos vinculados a los impuestos y regulaciones del sector.
El contexto cultural incluye las influencias culturales (por ejemplo orientación hacia el corto o largo plazo del negocio), las normas sociales, éticas, legislativas, y hasta religiosas, que son importantes en el contexto de la empresa familiar.
Una vez concluido este análisis contextual, se evalúa entonces, desde el punto de vista de la familia y del negocio, la conveniencia de que el sucesor(a) sea una persona que se encuentre entre los miembros familiares o, por el contrario, un miembro no-familiar.
En este proceso debemos también observar que la decisión del actual director general se va a ver influenciada por algunas normas subjetivas que se asocian a percepciones acerca del tipo de transición de otros actores claves (clientes importantes, directivos claves no-familiares, cónyuges, etc.) y la intención de apegarse o no a estas percepciones.
Todo este proceso que hemos presentado de manera global y sucinta permite al propietario sentar las bases de una transición y tipo de sucesión más sólida y apropiada a las características específicas de su empresa familiar. Es también el propósito del Centro de Investigación de Empresas Familiares de la UDLAP, acompañar y apoyar en los aspectos técnicos y metodológicos de este proceso a las empresas familiares de la región.
Email: jorgea.duran@udlap.mx
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