Como miembro de una empresa familiar, se encontrará en uno ya conocidos “tres círculos” trazados por Tagiuri y Davis. Su motivación para considerar que su empresa necesita un consejo puede ser diferente dependiendo del círculo (o intersección de círculos) que ocupa.

 Si es accionista, o simplemente miembro de la familia, puede considerar que es un buen mecanismo de control de sus intereses. Siendo gestor, puede pensar que puede ser un lugar idóneo para transmitir a los accionistas sus preocupaciones acerca del negocio y a su vez recibir “feedback” sobre sus planes y gestión. Pero, también se ha de tener en cuenta que estando en una intersección, pueden combinarse motivaciones. Esté en el círculo que esté, puede considerar que un Cconsejo es órgano que puede ayudar a impulsar el buen desarrollo de la compañía. Y sin duda lo puede ser, si se entienden sus funciones principales y se hace funcionar.

Un Consejo que funcione puede ayudar a controlar a los gestores de la empresa, o arroparles; puede dar enorme consistencia a la toma de decisiones clave (las tome el Consejo o no); puede aportar recursos y conocimientos que la empresa no tenga internamente; puede ayudar a formular o reflexionar sobre la estrategia de la compañía y puede ayudar a darle impulso; puede ayudar a un proceso sucesorio (al frente de la empresa, no la familia) y ser un foro de aprendizaje para sucesores y accionistas activos; puede ayudar a fijar retribuciones del primer nivel ejecutivo; hará la compañía más atractiva a los bancos, socios, colaboradores y proveedores importantes. Y así un largo etcétera.

Un Consejo es un órgano que tendrá un gran impacto en su compañía, sea positivo o negativo. Una vez puesto en marcha, generará resultados de un tipo u otro. Como mínimo, generará expectativas (variadas si no se manejan adecuadamente) y eso es, de por sí, un resultado. Por eso, el primer paso es tener claros los objetivos que el Consejo ha de conseguir y comprometerse con ello. Un Consejo será un activo o será un pasivo, pero nunca podrá ser indiferente.

No obstante, sea cual sea su interés inicial y subyacente para pensar que puede ser bueno que la compañía tenga un consejo, empiece por preguntarse “para qué”. Antes de dar el primer paso, antes de pensar en “quien”, “cuantas reuniones”, “cuantos consejeros”, “familiares o no”, “quien lo preside”, etc., piense para qué quiere el consejo y formalice ese razonamiento con claridad y por escrito. Las respuestas al resto de preguntas se declinarán de ese propósito.

El lector atento habrá observado que me he dejado el apellido del Consejo. No he puesto consejo de administración. La omisión es intencionada. Hay varios tipos de Consejo (de administración, asesor, incluso híbridos). Ese es un tema para otro día. Pero hasta que no tenga claro el “para qué”, no le ponga apellidos, ya que hacerlo da respuesta automáticamente a partes de esa pregunta, lo quiera o no.

Para contribuir a su reflexión sobre el “para qué” de su Consejo, propongo tres consideraciones a hacerse.

1. Distinguir un consejo de empresa del consejo de familia. Aunque los términos no dejan lugar a dudas, en la práctica se confunden las funciones. El consejo de familia es para tratar los temas relevantes para la familia, como familia empresaria. El consejo de la compañía es para tratar los temas relevantes para la compañía. El resultado de mezclar funciones puede ir desde disfuncional a explosivo.
2. Buscar una solución a la medida de sus objetivos. Hay que huir de los mecanicismos, de la imitación irreflexiva del entorno, de utilizar “mejores prácticas” de otros sin asegurarnos que los objetivos que pretenden conseguir son, como mínimo, parecidos a los nuestros.
3. Para mí ésta es la más importante. Pregúntese si está dispuesto a escuchar al consejo. Un consejo al que no se escucha, se convierte en una triste contradicción en el mejor de los casos. Además será una pérdida de tiempo (que conviene recordar es un activo irreemplazable). En el peor de los casos, será una fuente de conflicto que puede acabar con la compañía.

Es muy posible que algunos de los que estén leyendo este artículo ya tengan un Consejo y se estén haciendo la pregunta “para qué” teñida con un mayor o menor grado de frustración. En ese caso, recomiendo que borren la frustración y hagan el ejercicio de reflexión de “para qué” desde cero, formal y por escrito. Con ello podrá considerar si su consejo actual está cumpliendo esos objetivos o no.

Sé por experiencia que un consejo puede ser una herramienta de altísimo impacto, positivo o negativo, en una compañía. Igualmente, y perdónenme, creo que quien piensa que puede aprender sólo de si mismo tiene a un tonto por maestro. Por lo tanto, así a ciegas, les diría que tener un consejo puede ser muy bueno para la compañía y todo lo que la rodea. Pero (y es un pero importante) si tiene un Consejo, que sea para ayudar a la compañía a conseguir unos objetivos claros y formalizados, que sea para escuchar lo que dice, o mejor no pierda el tiempo.

Con el “para qué” claro, podrá empezar a pensar en “quien” y “cómo”, pero no nos adelantemos. Antes que nada contéstese “¿para que quiero un consejo?”

Jaime Grego Mayor

Managing Partner –Advisory Board Architects

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante

para todos que nos dejes tu comentario.

Además, puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail

ingresando tu dirección de correo en:

Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente.

Ten la precaución de escribir bien tu dirección y luego debes confirmar la suscripción aceptando un mail que recibirás en tu casilla desde Feedburner. Sólo entonces estarás realmente suscripto !!

Muchas gracias por acompañarnos.

Puedes encontrar MUCHO más material relacionado a este tema que te interesa en nuestro Blog Grandes Pymes

http://jcvalda.wordpress.com