por Facundo Sonatti

La herencia remite a la dualidad entre la pérdida de un ser querido (o no) y la ganancia de una suma de bienes al patrimonio personal, siempre que los pasivos no superen los activos. En el caso de las familias empresarias, la sucesión suele venir acompaña no sólo de dinero. Para Beatriz Goldberg, psicóloga y autora del libro Dime como te lleves con tu dinero, y te diré quién eres, entre otros, sostiene que el dinero es importante, pero más importante es que enseñanza dejó el fundador, si el dinero es un medio o resulta importante como fin. A su vez, muchas veces, el peso del apellido y el orgullo por la empresa trascienden el peso de la herencia monetaria.

“Si 20 años atrás me preguntabas si iba a dar charlas en un congreso de gerontología, decía que no”, dispara Fernando Shalom, presidente de Manantial Grupo Humano, institución dedicada al cuidado del adulto mayor. Pero los años y la pasión por lo que hace lo acercaron a ese mundo, tras el fallecimiento de su padre, en 1993. Hasta entonces, Shalom, diseñador industrial por la Universidad de la Plata, se dedicó a su profesión y creó la carrera de diseño industrial, en nivel medio, de las Escuelas ORT.

Mientras, su padre, con un socio, cansado de los vaivenes de la economía, decidió volcar su empresa constructora al desarrollo de viviendas para adultos mayores, inspirado en el modelo Miami, de residencias para personas de la tercera edad. “Él compartía a diario cómo avanzaba el negocio familiar”, recuerda Shalom. En los primeros años, tras la muerte de su padre, su socio continuó al frente de la compañía pero el actual presidente de Manantial sintió la necesidad de involucrarse en el día a día y lo hizo relegando su actividad profesional.

“Mi hermana, psicóloga, se fue a vivir a España. Mi hermano, abogado, no estaba interesado en el negocio. Los hijos del socio de papá tampoco querían participar”, repasa Shalom. “Al ser el hermano mayor, me pareció que tenía que encausar el negocio para, luego, volver a lo mío. Pero, al ser tan apasionado, me fui involucrando y me metí de lleno; pero, nunca sentí ninguna exigencia familiar, sino que fue algo que quise hacer”, agrega. Manantial Grupo Humano integra dos edificios en Capital Federal, con 140 empleados para 105 residentes y alrededor de 30 personas, en centros de día y club de tarde.

Gladys Bonanno no tuvo opción. Su marido falleció en 2008, tres años después de hacer rodar Unolex, una firma porteña dedicada a la comercialización y distribución de insumos médicos. “Decidí continuar por tres razones: sentir la obligación de cumplir con el proyecto personal de mi marido; la responsabilidad que implica comenzar a ser el principal sostén del hogar; y que ya contaba con la estructura necesaria, las habilitaciones correspondientes y una cartera de clientes fieles a la firma que exigían la continuidad de la misma”, señala Bonanno, que no había hablado sobre la transición en la empresa, debido a que se trataba de la salud de su marido la que estaba en juego.“

Me asesoraron clientes y colegas que llevaban años trabajando con mi marido”, reconoce. Hoy, Unolex tiene entre sus principales clientes a hospitales, clínicas y obras sociales de la Capital Federal. En total, brinda servicios a 40 clientes; cinco de ellos, representan el grueso de los ingresos.

Escenarios posibles
Para Jorge Hambra, presidente del Club Argentino de Negocios de Familia, existen cuatro casos recurrentes en la transición generacional de las pymes familiares locales: la venta de la compañía, la aparición de un facilitador, la consultoría y la transición a un management profesional. En el primer caso, suele ser extremo porque no hay sucesores o los herederos no se quieren involucrar (y ni están capacitados para hacerlo). No es lo más usual, sostiene Hambra, pero es un modo de repartir los frutos que generó el fundador.

El segundo escenario exige la aparición de un profesional que unifique criterios y evite el choque generacional. Algunos herederos capacitados trabajan en la firma y quieren involucrarse más en el manejo. Es cuando los fundadores se abren a cogestionar con sus sucesores, que tienden a profesionalizarla. Ahí aparece el facilitador para que las visiones encontradas no generen una lucha que ponga en riesgo a la firma.

En el tercer escenario, los herederos interesados en continuar con la empresa no están capacitados. El papel de una consultoría con tutores es esencial para observar y detectar debilidades y hacer un trabajo integral para que, en un plazo menor a dos años, puedan hacerse cargo de la empresa.

Por último, se puede designar un CEO profesional. Esta persona, generalmente, forma parte de la firma y es de confianza. La segunda generación va absorbiendo la información práctica de la gestión profesional de la empresa por parte del profesional.

Fontenla ya tiene a la tercera generación de la familia fabricante de muebles en el staff de la compañía. “En las vacaciones, acompañaba a mi padre, Roberto Miguel, al taller de la familia y veía como un juego el armado de los muebles pero, mientras tanto, soñaba con ser futbolista”, repasa el primer recuerdo de la empresa familiar Federico Fontenla, director General de la sociedad, que facturó $ 66 millones en 2013.

El ejecutivo no vivió como una obligación trabajar en la firma, incluso, estudió y ejerció el periodismo, previo a incorporarse a la empresa que lleva su apellido. “Tanto mi abuelo (Roberto, que falleció a los 99 años) como mi padre fueron importantes al decidir mi futuro profesional porque me inspiraron. Mi padre tenía ganas de que mi hermano y yo continuáramos con el negocio. Pero fue una presión indirecta, jamás lo viví como una obligación”, resume Fontenla, que pasó por las distintas áreas de la empresa, como lustre, tapicería y entregas porque al igual que con su hermano, su padre quería que viviesen la experiencia de hacerse de abajo.

En noviembre, la firma prevé inaugurar un centro comercial y productivo, de 9.000 m2, tras un desembolso de $ 20 millones, con gran parte de fondos financiados.

Un mandato que pesa
Para Goldberg, el peso psicológico es una presión sobre los hijos, que se puede manifestar en la elección de la carrera con el fin de insertarse en la empresa o caso contrario, para huir de ella. Para la especialista, los propietarios deben enviar mensajes propulsores (“podés, evalualo”) desde que los sucesores son chicos, un ejercicio para que no sientan la obligación sino que aprendan el rol empresario.

Matías Serdá recuerda los paseos por la fábrica de snaks Pehuamar, como si fuese el patio de su casa. “Era muy chico, cuando, a fines de los ’80, la compañía tomó auge y no dimensionaba de que se trataba”, rememora Serdá, de 31 años, heredero de la marca marplatense, que la familia cedió a PepsiCo, en 1997. “Las razones de la venta no estuvieron vinculadas a la falta de un sucesor sino a un contexto de alta competencia internacional”, aclara. Sin embargo, esa salida no dejó a la familia de brazos cruzados: la producción de pastas primero y los alimentos para celíacos después ocuparon su lugar. Serdá y sus hermanos llevan las riendas de Natural Sur, productora de alimentos libres de gluten, que facturó casi $ 2 millones en su último ejercicio.

“Tuvimos en mente emprender, porque mi padre solía hacer hincapié en desarrollar y tener algo propio. Es como ese amigo de chico, con el que te reencontrás después de muchos años y parece que no pasó el tiempo”, asegura Serdá, licenciado en Relaciones Públicas.

La empresa proyecta crecer un 25% en volumen en el próximo ejercicio, a través de la venta en supermercados (50%) y el canal minorista (50%).“

Muchas veces, el heredero se siente con una deuda moral enorme, pero eso termina mal porque está sometido a seguir un mandato familiar. En estos casos, el fundador suele tener un manejo autoritario. En cambio, si se busca lo opuesto, el hacedor de la compañía debe imprimir un espíritu participativo, que comienza desde que los sucesores son muy pequeños”, señala Hambra.

No siempre las transiciones son color rosa. El ingreso de Shalom a la sociedad que creó su padre generó una crisis en Manantial porque su mayor participación en la gestión no se traducía en mayores ingresos personales. Producto de una mediación, ingresó Adriana Rabinovich, hija y representante del otro socio, y vinculada al mundo inmobiliario. Ellos se ocupan de la gerencia general y la administración, respectivamente. A su vez, a partir de 2005, desarrollaron Residencia Manantial, un nuevo edificio en el que desembolsaron más de u$s 2 millones (entre aportes propios y de amigos).

Shalom recuerda que, en los ’90, la empresa era muy familiar y su desafío era profesionalizarla. “Ordené la gestión administrativa con sistemas informáticos y con personal idóneo. Asimismo, otro de los ejes que me planteé fue comenzar a estudiar la gestión de calidad con la mejora continua, eso nos llevo a certificar las Normas ISO (2008) y ser la primera empresa de ese tipo en lograrlo.

Sucesores de la primera, segunda o tercera generación deben adelantarse a los hechos (ver recuadro “Una red ante la sucesión”) y como recomienda Goldberg, pasar simbólicamente sobre el cadáver del padre, es decir, crecer y superar al fundador en vida para, luego, no encontrarse con el difícil escenario de heredar.

Autor Facundo Sonatti

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