Por Laura Andahazi

Un emprendedor es un espíritu libre e inquieto que no puede dejar de crear. Algunos emprenden por su cuenta y tienen empresas exitosas; otros podrían estar ocupando un escritorio en la suya y, esa sería una buena noticia. ¿Por qué? Porque los intrapreneurs (empleados en relación de dependencia con capacidad innovadora para generar nuevos negocios) pueden mejorar procesos o crear productos y hasta nuevas empresas. La cuestión está en que los líderes sepan detectar estos perfiles entre sus empleados y les den la confianza y el espacio para desplegar su imaginación.

Son muchos los estudios que intentan responder si un emprendedor nace o se hace y, aunque la respuesta está más consensuada hacia la formación, todas las personas tienen algún talento que seguro podrá sumar valor a la empresa: hay que saber develarlo, aplicarlo y, en algunos casos, darles un empujón para animarlos. La búsqueda de intrapreneurs es la tendencia de los nuevos managers que quieren crecer generando valor y aprovechando recursos que ya tienen.

“Las empresas se desenvuelven en un ambiente competitivo donde la necesidad de innovar es esencial para hacer frente a los cambios. Fomentar dentro de las organizaciones la cultura emprendedora resulta una práctica novedosa y eficaz para alcanzar el éxito en los negocios”, argumenta Alejo Bendersky, gerente de Finanzas Corporativas de la consultora Crowe Horwath.

Se requiere un alto compromiso de los líderes para generar una cultura nueva, basada en la horizontalidad. “Es decir, estructuras menos jerárquicas, que favorezcan la comunicación vertical y horizontal entre gerencias, donde exista trabajo en equipo y donde el superior reconozca los aportes de sus empleados y no se los apropie ilegítimamente”, explica Hugo Kantis, director de Prodem.

Para Fernando Shalom, director de Manantial Grupo Humano, una firma que, desde 1986, promueve la calidad de vida del adulto mayor ofreciéndole servicio de vivienda y cuidado de la salud, el talento de sus 140 empleados es el principal activo de la firma. “Contar con personas innovadoras y capaces de convertir una idea en realidad es clave”, afirma.

Hace 15 años, creó su incubadora de intrapreneurs, llamada Círculos de Calidad. Se trata de un grupo del que, voluntariamente, todos pueden participar. Se reúnen una vez por semana en horas laborales para identificar, analizar, solucionar y mejorar problemas del trabajo y de la calidad del servicio. “Estudian los problemas y son capacitados para eso. Todas las ideas son válidas y evaluadas por el grupo, donde no existen jerarquías”, explica Shalom y asegura que la mayoría de las propuestas son aprobadas.

Una de las mejoras que surgió del Círculo de Calidad fue la propuesta de Celia Páez, quien ingresó a la firma hace 14 años como telefonista y hoy es la responsable de Atención al Cliente. Su propuesta de mejora, que le valió un ascenso, tuvo que ver con optimizar el proceso de atención en la recepción. “Consistió en darle a la recepción un ámbito propio, con un lugar que permitiera el monitoreo de ingresos y egresos de los residentes y que visitantes y empleados encuentren un lugar centralizado y una cara conocida para referirse. Para ampliar la seguridad se colocaron cámaras desde la recepción”, describe la intrapreneur.

Para Shalom, la inversión no fue importante, sólo se trató de un mueble y el traslado de la central telefónica. Pero las mejoras y la optimización de las tareas y espacios fue notable. “La recepción era una oficina. El portero era el encargado de abrir la puerta y recibir a los ingresantes, pero cuando debía realizar tareas en otras áreas, los visitantes no tenían quién les abriera. Los ingresos y egresos no se controlaban y, a veces, los clientes se quejaban”, comenta el directivo de Manantial Grupo Humano que, en 2012, facturó $ 18 millones y este año proyecta alcanzar los $ 24 millones. La recepción pasó a ser el centro de comunicación, un lugar de guía para los residentes, visitantes y proveedores y mejoró la seguridad. Además, la función que antes cumplían dos personas ahora la hace una, el portero pasó a mantenimiento y la oficina, que antes ocupaba la telefonista, se convirtió en una sala para la atención de clientes.

Todos ganan

Si es tarea del líder de una pyme incentivar a que sus empleados deseen desarrollar emprendimientos en y para la empresa, deben tomar conciencia de que la fórmula esperada es que todos ganen: la firma y el empleado.

Las motivaciones pueden variar y los incentivos, dependen de las posibilidades de la empresa. Pero, dice Kantis, “cuanto más claro sea el beneficio económico a corto plazo para la compañía, más relevante será establecer algún mecanismo de premiciación, también económica, para el empleado”.

Juan Cruz Lozada, director de UADE Business School, cree, que si bien “emprender aporta satisfacción a los emprendedores, por lo general, no basta con este incentivo moral, por lo que debe ser acompañado de reconocimiento externo e incentivos materiales”.

Pablo Giovannone es intrapreneur de Cahesa, una firma química, fundada en 1984 para la fabricación de insumos para la industria. Hace unos meses, recibió de Enzo Campana, su dueño, un 5% del paquete accionario como reconocimiento a su desempeño por tener puesta ‘la camiseta’.

Giovannone entró a la empresa hace ocho años con un objetivo: desarrollar la Lavandería Industrial como unidad de negocios. Cuando ingresó, había dos líneas de jabones en polvo y producían dos toneladas por mes. Hoy, tienen más de 15 productos de los cuales cinco son jabones líquidos y fabrican cerca de 75 toneladas mensuales. “Como ingeniero industrial, de química no sabía nada y menos de lavandería. Para mí, un lavadero era el de mi casa. Empecé a estudiar el mercado. A los tres meses, me enteré de un congreso en Cuba y mi jefe me motivó a ir. Él me apoya en todo”. De ese viaje, trajo la idea de los jabones líquidos. Más adelante, en Brasil, conoció los sistemas de dosificación automatizados y, de otro viaje a Alemania, trajo otras puntas que ya tiene en carpeta para desarrollar.

“Cada fin de año, reparten, entre los empleados, una hoja para que anotemos sugerencias. Podés proponer lo que se te ocurra. Un año pedí un chef para que no tengamos que traer vianda y hoy tenemos un cocinero que nos prepara el almuerzo, nos sirve la merienda y hasta nos hace torta frita los días de lluvia”, dice.

La unidad de negocio Lavandería Industrial, aunque es la más joven frente al resto de las de la empresa, es, según Giovannone, la más rentable: representa el 25% de la facturación anual, el 19% de kilos de producción y el 26% de las ganancias.

Otra que proyecta ganar a mediano plazo gracias al perfil emprendedor de un empleado es Balanz Capital, especializada en asesoramiento del manejo de las inversiones con 11 años en el mercado. Claudio Porcel, su fundador, empezó el negocio asesorando a grandes empresas o particulares con grandes capitales. Sin embargo, hace tres años, decidió que quería entrar al mercado minorista y trabajar para el inversor común y las pymes que buscan opciones, más allá de los inmuebles o los plazos fijos. Entrar a ese mercado significaba ‘evangelizar’, dar a conocer opciones no tan conocidas en el país. Buscó entre sus empleados al más emprendedor porque él mismo se considera uno. Ignacio Grau fue el elegido y sólo con un poco de empowerment lo dejó hacer. Invertir en Bienes es la empresa que crearon en 2010 dentro de Balanz Capital. Ya tiene más de 1.500 clientes retailes y un fondo $ 100 millones en patrimonio. “Nuestro objetivo es llegar a los 22.000 clientes en cinco años”, asegura Porcel.

Pero no sólo Balanz Capital incuba una empresa prometedora. Grau, que lidera el área de Marketing y Comercial de Invertir en Bienes, se siente realizado. “Trabajo con recursos, con coaching y tenemos un comité con el que revisamos las decisiones. La firma me da libertad para desarrollar el proyecto”, cuenta.

Hoy, contar con el apoyo de una empresa es para él la mejor manera para desarrollarse y emprender. “En cuanto a lo económico, la empresa cubre todas las necesidades básicas y tiene un plan de reconocimiento pero, sobre todo, es un honor que pongan expectativas en mí, es un gran desafío profesional”, confiesa.

Porcel y sus socios no escatiman recursos. Saben que la motivación y los premios son la mejor herramienta. “Además de su sueldo, tienen bonos o comisiones, en caso de los vendedores. Todos, de algún modo, están asociados al éxito de la compañía. Anualmente, en base a la evaluación de desempeño, pagamos bonos que pueden ser mayores. Cuando la evaluación es menor el valor del bono baja y les explicamos el porqué. Así, la persona corrige sus debilidades y crece para el siguiente año”, explica Porcel.

Para los intrapreneurs, asegura Lozada, la firma es una oportunidad ya que “muchas retienen a los emprendedores, dándoles oportunidades que quizás no tendrían por su cuenta. En algunos casos, evitándoles el riesgo sobre su patrimonio; en otros, dándole apoyo -tecnológico, por ejemplo- al que difícilmente llegarían en base a sus recursos”.

Aunque es habitual que sean las grandes empresas las que más fomentan el intraneurship como modelo de negocio y en las pymes es aún incipiente, estas últimas, asegura Bendersky, en Argentina se enfrentan a los desafíos propios de la coyuntura del país por lo que desarrollar esta cultura emprendedora les permitirá, seguramente, sortear al empresariado una vez más los retos de la época.

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