La empresa de familia no nace, se hace. Mediante acuerdos claros entre sus integrantes, normas racionales que se puedan cumplir, el debido entrenamiento y motivación para los miembros de la familia y mecanismos para prevenir y resolver conflictos, podemos evitar casos como el del siguiente relato.

Cuando Carlos y Rafael se asociaron, tomaron en consideración sus capacidades personales, su honestidad, y sus ganas coincidentes de desarrolarse económicamente.

Tuvieron mucho éxito: después de años de trabajar en la industria de la construcción, pudieron aprovechar algunos créditos blandos y construyeron un hotel.

Pensada, originariamente, como su “caja de ahorro” para el retiro, al tiempo se dieron cuenta de que la inversión en un hotel demandaba tanto tiempo y energía como construir una obra, de manera que liquidaron la constructora, y se dedicaron a la administración del hotel.

La sociedad se mantuvo sin sobresaltos, hasta que Rafael contrajo una grave enfermedad.

El primer impacto que acusó Carlos fue la sobrecarga de trabajo dado que, hasta ese momento, ambos socios se repartían en dos turnos la función de gerente.

Muchas fueron, entonces, las preguntas de Carlos:
¿debería hacer doble turno, para cubrir al socio?
¿sería necesario contratar a un tercero, para ocupar su lugar?
¿de qué manera debía impactar la ausencia de Rafael en los ingresos de cada uno?
¿Correspondía que la sociedad se hiciera cargo de algunos costos de la enfermedad de Rafael?
En ese momento, Carlos advirtió que las respuestas a esas preguntas eran muy delicadas: se ponían en juego la lealtad y solidaridad como socios, por una parte, y los intereses de cada uno, por la otra.
Eran muchas las cuestiones que, a lo largo de la relación de socios, Carlos y Rafael no habían decidido:
• Diferenciar entre los ingresos como accionista, como director y como gerente.
• Si la sociedad reservaría un fondo para cubrir la enfermedad o incapacidad de alguno de los socios.
• Cuál sería la estretegia de reemplazo, en caso de ausencia de alguno de los socios.

Para Carlos era incómodo, y hasta violento, tener que irrumpir en el difícil trance de Rafael con estos temas.

Se trataba de cuestiones que, si se hubieran planteado cuando ambos socios gozaban de buena salud, no habrían sido de difícil resolución, porque ambos habrían “legislado” sobre una hipótesis incierta.

Por el contrario, una vez que uno de los socios sufría la contingencia, era mucho más difícil establecer normas, dado que, en ese momento, ya había intereses contrapuestos entre ellos.

Carlos no se animó a hacer ningún planteo. Trató de cubrir el turno de Rafael, aun con un esfuerzo extraordinario, hasta que, finalmente, su socio murió, dejando como herederos a dos hijos de su primer matrimonio (Sebastián y Nicolás) y una hija menor de edad, de su segundo matrimonio.

A partir de entonces sobrevinieron nuevas dificultades en la empresa: Sebastián se postuló para trabajar en el hotel. Carlos decidió aceptarlo, sin saber, por entonces, que estaba profundamente enfrentado con su hermano Nicolás.

Por lo tanto, a partir de entonces, los problemas se agravaron, dado que Nicolás comenzó una batalla judicial cuyo verdadero origen era la mala relación familiar con su hermano.
Por otro lado, en defensa de los intereses de la hija menor de Rafael, se presentó al hotel un veedor judicial.

La falta de normas que contemplaran las hipótesis de enfermedad grave o fallecimiento de un socio generaron grandes disgustos a Carlos, y pusieron en riesgo a la empresa, que, sin una planificación adecuada, pasó a ser una “empresa de familia”.

Pero, así como se sostiene que las empresas de familia son un motor principalísimo de la economía, por ser los mayores generadores de empleo y riqueza, sólo pueden cumplir ese papel cuando sus titulares las preparan para un destino de estabilidad y bienestar de sus integrantes.

Por el contrario, cuando una empresa se convierte en “empresa de familia” por accidente, su destino está plagado de inconvenientes: la falta de reglas claras, la falta de acuerdo entre sus integrantes, la falta de preparación y vocación para dirigirla, ponen en riesgo a la empresa y a las relaciones entre las personas que la integran.

Autor Dr Leonardo Glikin – Abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria, presidente de CAPS Asociación Civil, autor de “Pensar la Herencia”; “Matrimonio y Patrimonio”; “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida” y “Los hermanos en la empresa de familia”. Director del newsletter “Temas de Planificación”. Director de CAPS Consultores.

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