por Alejandra Buendía

La integración de las nuevas generaciones, sus expectativas de ingresos y nivel de vida, así como la sucesión y la herencia son algunos de los puntos críticos que han generado conflictos en las empresas familiares mexicanas.

Parte de estos problemas se debe a la pérdida de los valores instituidos por los fundadores, señaló José Ángel Vázquez, director del Centro de Empresas Familiares de la UDEM.

Casos recientes abundan en todas las ciudades del País pues llegan a ser noticia por la disputa, incluso violenta, por el control de la empresa familiar.

Para evitar que los problemas de la empresa “contaminen” a la familia y viceversa, expertos recomiendan prever y planear estas situaciones antes de que se presenten y plasmar los acuerdos en un protocolo familiar.

A continuación las recomendaciones sobre cada punto crítico:

1. Integración de nuevas generaciones

Los miembros de empresas de tercera generación tienen altas expectativas de estándares de vida que pueden llegar a afectar a la compañía.
“Viven un mundo caracterizado por la tecnología y el rápido acceso a la información que los lleva a querer alcanzar sus metas lo antes posible sin importar la forma, y pierden la referencia de cuáles fueron los valores que la generación fundadora impregnó”, afirmó Vázquez.

Se recomienda tener reglas sobre cómo y cuándo integrar a los hijos y familiares políticos a la empresa, un esquema de remuneración y un código de valores familiares.

Hay quienes deciden involucrar a los hijos desde que están estudiando o bien tras obtener experiencia de al menos 2 años en otra empresa.

“Incluso ellos mismos hacen arreglos para que sus hijos vayan a otras empresas a trabajar, o sea se intercambian los hijos”, dijo Juan Arriaga, director del Centro de Empresas Familiares de la EGADE Business School.

2. Remuneración

A los empleados familiares en México se les otorgan sueldos de un 30 a un 40 por ciento arriba de los tabuladores del mercado.

“Se tiende a que prevalezca el parentesco sobre productividad, lo que genera inconformidad, injusticia, pobre imagen corporativa, negativo clima laboral y otros”, afirmó Rizo, también autor de Todos Ganan, un manual de éxito para las pymes.

Lo recomendable es que los familiares reciban salarios y prestaciones justas por su trabajo, de acuerdo con su puesto, desempeño y antigüedad en el mismo, como cualquier empleado, señaló.

El esquema de retribución incluye la descripción de puestos, la definición de indicadores de desempeño, la valuación de puestos en base a una escala de mercado y la evaluación del desempeño, detalló.

Además, hay que tener una política clara de dividendos.

3. Comunicación

Para que la comunicación sea efectiva, Arriaga recomienda separar los temas por grupos de interés, cada uno regido por un órgano de gobierno.

Así, la dirección de la empresa tratará temas relacionados con la operación, productividad y proyectos, mientras que los accionistas, abordarán la rentabilidad de las inversiones.

“En cada órgano hay acuerdos. Por ejemplo, en el acuerdo de accionistas se rige la compra y venta de acciones, el retiro de los miembros y la entrada de un externo”, dijo Arriaga.

Los miembros de la familia involucrados en la empresa son los que elaboran un protocolo en donde se definen las reglas para la integración de nuevas generaciones, el esquema de remuneración y el plan de sucesión.

“Se integra un consejo familiar que hace fluir la comunicación entre las familias, si es que son varias. Y cada año o cada dos años celebran la Asamblea Familiar, que es la reunión extendida de todos los miembros aunque no tengan ninguna función en la empresa”, sugirió Arriaga.

4. Sucesión

Cuando el director general se jubila o fallece, en las empresas familiares las opciones para relevarlo son variadas.

Hay familias que le dan la dirección al hijo que vivió el crecimiento de la empresa, aunque no tenga la preparación académica adecuada.

Hay otras que prefieren poner al frente al hijo con más estudios, o bien conformar una dirección conjunta entre hermanos.

Independientemente del modelo que se siga, advirtió Arriaga, lo importante es que el proceso sea planeado y ordenado.

5. Herencia

Los fundadores o dueños deberán establecer dentro del protocolo familiar un testamento que establezca la propiedad de los activos de la empresa.

“En el barco que dirige el propietario, tiene del lado de la proa a la familia y en la popa a la empresa. Si todas las cosas se le dan a la empresa y se descuida a la familia se hunde el barco por un lado y si es al revés se hunde por el otro.

“Tiene que haber un balance”, concluyó Arriaga.

Autora Alejandra Buendía

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