por Lic. Ana Laura Castro

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa

delegar funcionespor Lic. Ana Laura Castro

Quienes hace tiempo  se dedican al management saben que su propio éxito se mide según el éxito de otras personas. Su capacidad para hacer el trabajo en forma personal ya no es el medio para crecer profesionalmente, en realidad, es el factor limitante.

Hacer o dejar hacer. Concentrar actividades o aprender a confiar en los subordinados. El concepto de empowerment, es decir, el menor o mayor grado de decisión otorgado a los empleados para que cumplan con sus responsabilidades, llenó muchas páginas de libros sobre management. A esta altura casi nadie duda de sus beneficios, pero lo que hace un tiempo se presentaba como la última teoría de moda es ahora un imperativo de orden práctico. El tiempo no alcanza y aunque lo intenten, los gerentes no pueden absorber todo. La realidad demuestra que la única alternativa viable es saber repartir el trabajo, saber delegar con eficacia. Delegar supone confiar una tarea a una persona sin dejar de asumir la responsabilidad que esa tarea implica. Puede ser la dirección de un equipo que desarrollará un nuevo proyecto, hasta cualquiera de las tareas menores de la vida cotidiana de la empresa, como organizar un evento, o entrevistar a los candidatos para un puesto.

¿Qué hay que hacer para aprender a delegar y cómo obtener los resultados esperados?

En el número anterior dijimos que la mayoría de los gerentes y emprendedores tienen mucho para hacer y muy poco tiempo para hacerlo y es imposible hacerlo todo solo. Para delegar con eficacia tenemos que pensar en lo que necesitamos que se logre y saber cuáles son los resultados que queremos obtener. Aunque en la teoría delegar parece simple, nos resulta difícil pronunciar la frase: ¿podría hacerme esto? Por alguna razón es más sencillo —o al menos más familiar— hacer el trabajo y luego quejarse con amargura de lo sobrecargados que estamos. 

¿Qué razones creemos defender para no delegar con mayor frecuencia? Podríamos agrupar a los gerentes en tres categorías bien delimitadas:

-Aquellos que piensan que están cediendo control y poder, cuando en realidad lo están incrementando. Cuando se delega se aumenta el nivel de control a través del esfuerzo de los empleados y se les da más poder, lo cual en definitiva le da más poder al gerente.

– Los que piensan que pueden hacer mejor el trabajo, y sin duda con mayor rapidez, que cualquiera de los empleados a quienes se les podría delegar. Esto puede llegar a ser cierto, pero piense en el tipo de trabajo que usted está delegando… ¿Esa tarea debe hacerse siempre rápido y a la perfección? Decida el nivel aceptable de desempeño, encuentre a alguien que pueda alcanzar ese nivel y luego delegue. Puede llevarse una buena sorpresa.

– Los gerentes que sufren de “paranoia del puesto”. Creen que sus subordinados quieren alcanzarlos y que si delegan las tareas importantes sus empleados llegarán a estar mejor preparados, a tener más experiencia y, en consecuencia, con el tiempo, estarán en condiciones de robarles el trabajo o el negocio.

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Como gerentes tenemos dos posibilidades: realizar el trabajo o desarrollar a nuestra gente. La única forma de preparar a nuestras organizaciones para enfrentar los desafíos que hoy nos plantea el mercado actual y ocuparnos de la competencia nacional e internacional es hacer crecer y desarrollar a nuestra gente. A largo plazo, los gerentes que tratan de retener todo el poder y el control van a terminar matando a sus organizaciones porque no han preparado a los empleados para aceptar nuevos desafíos. Delegar puede generar un altísimo grado de motivación. Delegando los gerentes evitan crear personas indispensables, que por ese motivo no pueden ser ascendidas. Además, si usted no delega, la primera persona indispensable que habrá creado es usted mismo, y eso anula sus posibilidades de crecimiento.

Finalmente, y si todavía le quedan dudas, deberíamos delegar como resultado de nuestras propias limitaciones físicas. Hay un límite a lo que se puede hacer en un día “del cuello para abajo”. En cambio, “del cuello para arriba” no hay límites. Esto amplía los horizontes. Porque cuando tratamos de hacer todo solos estamos trabajando “del cuello para abajo”. Estamos físicamente limitados en lo que podemos hacer. En consecuencia, si para abrir su propio futuro y abrir también el futuro de su gente, es necesario que aprenda a delegar, y esto es trabajar “del cuello para arriba”. Delegar tiene que ver con generar el éxito. Si usted reconoce los obstáculos que le impiden delegar con eficacia ya habrá recorrido la mitad el camino. En el próximo número veremos qué pasos seguir para delegar sin temores.

Saber delegar es esencial en el trabajo de cualquier directivo. Hacerlo con eficacia proporciona ventajas para todos y aunque jefes y empleados se benefician, ponerlo en práctica tiene sus bemoles. 

El proceso de delegar es parte integral del papel del directivo y ofrece ventajas para usted, su personal y su empresa. Le presento una docena de pasos que integran un proceso que los gerentes deben seguir para poder delegar con eficacia:

1) Fijar un objetivo claro, Por ejemplo: Pedir un presupuesto que abarque los costos totales de marketing para un nuevo producto o actividad tanto para los clientes habituales como para los nuevos, incluyendo promoción y ventas para dentro de 14 días. Observe que se fijan controles la tarea y se asigna el tiempo.

2) Seleccionar una persona para delegarle tareas, pero no elija automáticamente al mejor empleado. Pedir voluntarios es una buena idea –y se sorprenderá al ver quiénes levantan la mano–.

3) Si es necesario, capacitar a la persona elegida en la tarea a realizar. Delegar debe aumentar la confianza, por lo tanto seleccione una misión que exija pero no “quiebre” al empleado.

4) Cuando discuta el proyecto, pídales a sus empleados que le den ideas. Ellos pueden ver el problema desde una óptica diferente. Además, esto es una garantía de que el empleado ha comprendido la tarea.

5) Asigne el trabajo y explíquele a la persona por qué la ha elegido.

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6) Proporciónele una guía. Esto no significa decirle cómo tiene que hacer el trabajo sino brindarle los hechos necesarios y sugerirle posibles enfoques.

7) Haga un “contrato de delegación”. Esto determinará el nivel de libertad con que el empleado podrá moverse con recursos, la frecuencia del seguimiento que usted realizará y la forma en la que se medirá el desempeño.

8) Mantenga el control sobre todos los aspectos del proyecto.

9) Brinde un feedback, tanto positivo como negativo.

10) Evalúe el proyecto terminado e identifique cómo se ha desempeñado usted delegando tareas. Revise los errores, pueden servirle como instrumentos de prendizaje.

Siguiendo estos pasos, los gerentes pueden delegar con eficacia todo tipo de trabajo. Pero, ¿de qué manera puede determinar usted si está delegando el tipo correcto de tarea?

Para conseguir eso es necesario que comprendamos lo que denominamos la matriz de prioridades importantes/urgentes”. En esta matriz, el trabajo queda incluido en uno de los cuatro cuadrantes: el trabajo que es importante y urgente, el trabajo importante pero no urgente, el trabajo que parece urgente pero que no es tan importante. Y por último las tareas cuyo grado de importancia y urgencia es bajo.

MATRIZ DE PRIORIDADES

 

Sugiero que los directivos lleven una carpeta de delegación de tareas durante 30 días y guardar en ella, en un registro separado, la información que corresponde a cada una de las personas a las que se le han delegado funciones. En el transcurso de estos 30 días, cada vez que usted delegue tareas a una persona, tome el registro de ese empleado, anote la tarea delegada y asígnele un número tomando como base el nivel de prioridad. En otras palabras, decida en qué cuadrante incluir el trabajo. Al finalizar los 30 días, cuente cuántos cuadrantes uno, dos, tres y cuatro ha delegado. Muchas veces las personas se sorprenden porque piensan que están delegando tareas significativas, importantes, que representan un verdadero desafío hasta que descubren que sólo están delegando trabajos poco importantes. Desgraciadamente, si usted no está delegando trabajos significativos, es muy probable que no haya crecimiento del personal y que, en consecuencia, se pierda la motivación.

Delegar con eficacia va más allá de aprender qué, cómo y por qué delegar. La gente no aceptará que usted le delegue una tarea a menos que confíen en usted, y no podrá construir esa confianza a menos que usted sea digno de ella. Si no ha cumplido con sus empleados, o los ha traicionado, o no se ha puesto “de su lado” en el pasado, cuando les delegue una tarea es muy probable que la terminen porque le tienen miedo a usted o a lo que usted puede hacer, pero durante el proceso, y muy sutilmente, encontrarán formas de sabotearlo.

Para ir construyendo una relación de confianza con sus subordinados, un gerente debe saber escuchar. En realidad, es muy simple, pero con frecuencia no nos escuchamos. Luego, prestar atención a las pequeñas cosas de esa relación e impedir que las dificultades menores se conviertan en grandes. Después, hay que estar dispuesto a comprometerse y a trabajar sin descanso para cumplir con esos compromisos. Haga pocas promesas y cumpla su palabra a cualquier precio, porque en una relación laboral es mucho lo que está en juego. Finalmente, discúlpese cuando comete errores.

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Ahora que ha aprendido a delegar, no lo haga sin límite! Existen tres responsabilidades claves que los directivos nunca deben delegar:

– No delegue la responsabilidad de evaluar a una persona y hasta de despedirla, por más tentador que resulte.

– No deje de establecer las “estrategias” de su empresa, objetivos y medios para alcanzarlos.

– Nunca delegue aspectos que sean políticamente importantes. Por ejemplo conservar relaciones con clientes clave que dependen de aptitudes personales y sociales.

– Po fin, las tareas que no puede delegar tienen unos aspectos en común: cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa y el equipo que usted dirige. De acuerdo a mi experiencia, lo típico es que un directivo esté inmerso en los detalles operativos como reunir y dar información y sólo dedica el 20% de su tiempo de la semana laboral a la reflexión de alto nivel. La delegación y el uso eficaz de la informática podría triplicar el tiempo disponible para pensar y dedicarle alrededor del 60 % de la semana laboral.

Autora Lic. Ana Laura Castro (*) Directora de Fitmental y Escuelas NEF  Especialista en Marketing y Gestión en gimnasios ..www.fitmental.com.aranacastro@fibertel.com.ar

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