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Hacer seguimiento. ¿Por qué?

por Felix Socorro

Uno de los pasos que pueden leerse en cuanta receta se ha inventado para garantizar los resultados de un proceso, ya sea de la creación de un producto o el otorgamiento de un servicio, es sin duda el famoso “seguimiento” o “monitoreo” de los responsables o ejecutores.

El seguimiento o monitoreo se vende como una forma de asegurarse que el empleado haga correctamente lo que se le ha pedido, que esté a tono con el cronograma, o para evitar demoras innecesarias. Monitorear al personal o sus avances suele asociarse con el “chequeo” médico periódico de un paciente. Si está bien, verá en el doctor una sonrisa, sino la preocupación o los correctivos serán evidentes.

Pero no hay prueba más contundente de la ausencia de responsabilidad, identificación, e incluso de la capacidad de un personal que, precisamente, la presencia de un seguimiento constante de sus actividades y logros.

Resulta difícil imaginar que una persona que esté verdaderamente identificada con su trabajo requiera de otra que le esté no solo recordando sus funciones sino comprobando que las mismas se hagan bajo los estándares acordados. Lo anterior solo tiene validez cuando se trata de un período de adaptación y aprendizaje de una función o tarea, lo cual no solo es necesario, sino importante, pues nutre la relación entre el individuo y sus responsabilidades.

Pero una vez que se ha logrado un período de madurez en un cargo o nivel de conocimiento, y la persona ha demostrado destreza, capacidad y pericia, ¿hay que seguir haciéndole seguimiento?

La respuesta no puede ser otra. ¡Claro que no! Para eso está la evaluación de resultados.

La idea del seguimiento, monitoreo o supervisión, es un lastre subconsciente que ha quedado en el colectivo de las expresiones culturales, donde solo a través de la presencia omnipresente del supervisor la obra se culminaría con calidad y a tiempo. La expresión “el ojo del amo engorda al ganado” se usa para justificar largas horas de monitoreo.

De hecho, cientos de empresas utilizan la figura del coordinador, encargado o líder de proyecto, para garantizar la presencia de una persona que haga seguimiento al trabajo de sus subordinados, e incluso se han ofrecido premios e incentivos para aquellos que lo realizan a cabalidad, declarándose así, de manera obvia, incapaces de contratar personal auto-dirigido que procure resultados de altura.

No habrá quien señale que el monitoreo previene los malos resultados y las desviaciones. Nada más cierto cuando no se posee el personal correcto, y la posibilidad de que surjan retrasos o haya errores sea alta; la falta de pericia, experiencia y conocimiento, aunada a la ausencia de identificación, incrementan estos riesgos, por lo que un gerente o supervisor preocupado se mantendrá atento a todo aquello que pueda afectar el proceso. Pero cuando el equipo es el ideal, será él mismo el que ofrezca de manera espontánea el estatus de sus logros y mejoras. No necesitará que nadie se lo pida. Ejemplos de esto sobran, desde los equipos para viajes espaciales de la NASA hasta los escuadrones de atención médica de la Cruz Roja, desde los programadores de Microsoft hasta los creativos de Leo Burnett. O al menos así es en teoría.

Estar atento a lo que realiza el personal durante sus labores, como una forma de garantizar el servicio o la calidad del producto, es una muestra de ineficacia a la hora de seleccionar y contratar al personal, inexperiencia a la hora de establecer el perfil del candidato y su relación con el mismo, ineficiencia al gerenciar y alimentar la identificación de los empleados con la empresa y con la labor y, finalmente, una declaración inequívoca de incapacidad de disponer de personas responsables, maduras, expertas y automotivadas, que puedan llevar a cabo el trabajo sin tener que experimentar el látigo virtual del monitoreo permanente de sus actividades.

Autor Felix Socorro

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Comentarios (1)

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