Las subculturas en las organizaciones: ¿Peligrosas?

Por José Luis Del Campo Villares 

La cultura organizacional, vimos que era un es un sistema de creencias, valores y experiencias enraizadas de tal manera que el que se incorpora debe adaptarse a ellas, pero como al final es cosa de humanos, estos pueden cambiar las culturas de las organizaciones si se lo proponen. Será lento, pero posible.

¿Qué ocurre cuando en vez de cambiar una cultura organizacional lo que se crea es una subcultura dentro de la organización?

Cambiar una cultura de la noche a la mañana es algo altamente improbable. A base de esfuerzo, los elementos de la organización consiguen pequeños cambios día a día que derivarán con el tiempo en el cambio de la cultura inicial y vayan generando las raíces para una nueva cultura (evolución de la otra).

Ahora bien, cuando en vez de esto, lo que se busca es generar una subcultura dentro de la cultura organizacional, la cosa cambia. Eminentemente el proceso de crear una subcultura es más rápido que el de cambiar la que hay y por eso existe mucha tendencia en los seres humanos a crear una subcultura.

Por definición nace como un nivel inferior a la cultura organizacional existente, pero ¿podría ir contraria a ésta? Perfectamente.

Las subculturas sientan sus bases, sus raices, desarrollan sus creencias y generan sus propias pautas de conducta. Deberían ir en consonancia con la cultura de la cual derivan pero puede que esto no ocurra. El/los creador/es de la subcultura se endiosan de forma consciente y empiezan a actuar con un estado de mando que no tiene porque ir en la misma dirección que la cultura organizacional de la que forma parte.

¿Debe permitir una organización que se creen subculturas dentro de ella?

En principio, está claro que no y raras veces las subculturas derivan en algo positivo para la organización. Además puede darse el caso de que ésta no tenga constancia de aquellas con lo cual menos podrá ponerles coto.

¿Qué hace una organización cuando se percata de que existe una subcultura?

Por norma general no la corta de raiz. Lo primero que hace es observar como evoluciona con lo cual se le está dando ciertas ‘alas’ a los que dirigen estas subculturas siendo muchas veces elementos no preparados para ello.

Según evolucione, la organización puede tomar dos decisiones:
a) Cortarla de raiz, con lo cual los elementos deben volver a los principios de la cultura organizacional.
b) Permitirla o incluso fomentarla, con lo cual permite su extensión y en alguna ocasión acaba imponiéndose a la cultura organizacional de la que procede.

¿Cuál es el riesgo entonces para una organización si aparecen estas subculturas?

Básicamente parten de un problema inicial, que es el de permitir que dos elementos iguales de la organización se rijan por diferentes culturas (normas, experiencias y valores), con lo cual la desigualdad como motivo de controversia ya está creada.

Permitir el que una subcultura aflore es en principio una delegación de funciones, aunque sería mejor dicho decir que es una dejación de funciones. Se está dejando a algunos elementos de la organización que actúen de una forma para lo cual no han sido  direccionados. Se está presuponiendo la existencia de unos presuntos líderes que pueden dirigir estas subculturas, pero ¿quién los ha preparado para ello?

Cualquier persona más o menos coherente que entra a formar parte de una organización, y más si tiene madera de líder, y choca con la cultura organizacional, en buena lógica lo que buscará es ir cambiando esta cultura en la medida que pueda para que todo el mundo se vaya adaptando. No conozco aún el caso de una persona cuando se incorpora a una organización y tiene divergencia de opiniones, que lo primero que haga es generar una subcultura. Malo que esto ocurra.

Y peor se pone la cosa cuando para imponer una subcultura y sus valores se utiliza la presión, la fuerza o medios agresivos.

Lo que está claro que, a mayor tamaño de la organización, el riesgo a cear una subcultura con todos los riesgos que ello conlleva, aumenta. Y es aquí donde los departamentos de RRHH juegan un papel fundamental, ya que deben en todo momento estar atentos a las experiencias de sus miembros para promover cambios en la cultura organizacional y no permitir el hecho de que se creen subculturas.

José Luis del Campo Villares. Nacido en La Coruña (1972). Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Facultad de Ciencias Económica y Empresariales de La Coruña. Especialista Universitario en Consultoría de Empresas por la UNED y Fundación Empresa. Master en Productos Financieros para Empresas por IESE/Centro de Formación de Banesto. Coaching Directivo y Ejecutivo por Tésares Consultoría de Transiciones.