Por Xavier Ferrás.

No es lo mismo gestionar que liderar. Peter Drucker, gran filósofo del management moderno, ya apuntó que “gestionar es hacer las cosas correctamente. Liderar es hacer las cosas correctas”.

Pero no todo el mundo puede hacerlo todo. Hay dos tipos de directivos, con perfiles bien definidos y opuestos: el clásico ejecutivo eficiente y el líder innovador.

El primero suele ser detallista, metódico y disciplinado. No pide el por qué ni se cuestiona el sentido de lo que hace, simplemente ejecuta una estrategia predeterminada, con máxima economía de recursos y fidelidad al cliente. Está orientado a la micro-gestión. El segundo imagina nuevos escenarios y es capaz de arrastrar a la organización hacia los mismos, con orientación a la estrategia.

El primero, el manager, es capaz de gestionar una realidad compleja. El segundo, el directivo innovador, lidera el cambio y la transforma.

Y, si bien en la antigua era industrial, el perfil dominante era el primero, en la era de la innovación, la figura del líder innovador es cada vez más imprescindible. No en vano, en un mundo de cambio permanente, la única ventaja competitiva sostenible es la innovación sistemática.

Liderar es el máximo exponente de acto creativo en las organizaciones. No hay mayor creatividad que la ideación de nuevos escenarios estratégicos, nuevos modelos de negocio o nuevos productos disruptivos, con la satisfacción de concretar esta realidad extrayendo a la empresa de su rutina, sacándola de su zona de confort, alejándola del core business, desafiando el status-quo, asumiendo riesgos, explorando nuevos escenarios, y generando nuevas competencias para preparar el futuro.

Liderar y emprender desde dentro de las organizaciones es una tarea apasionante. Pero para ello se deben tener unas cualidades específicas.

Las características del liderazgo innovador son:

1. Definir visiones claras e inspiradoras.

Sin escenarios de futuro motivadores, una organización suele caer en decadente mecanicismo, inercia inmovilista y complaciente autogestión.

2. Comunicar de forma apasionada.

El líder innovador es capaz de transmitir emociones y hacer vibrar al equipo con nuevas e ilusionante iniciativas. Es un líder resonante.

3. Establecer retos, no objetivos.

La dirección por objetivos emana de una visión burocrática de la empresa (la burocracia, al fin y al cabo, persigue la medida matemática del output del ser humano). Es difícil establecer objetivos numéricos en entornos de incertidumbre. Y es fuertemente desmotivador. Los retos, en cambio, apelan a la épica y a la autosuperación, al espíritu de conquista de nuevas metas. Los retos se miden contra uno mismo, no contra la organización.

¿Qué mueve a un hombre a subir a la cima del K2, poniendo en riesgo su propia vida? Una ascensión como ésta es un camino en busca del propio yo, un combate contra los propios miedos y automatismos. Los retos nos hacen mejores como personas. Y un líder transformador debe retarse a sí mismo y a los suyos, haciéndolos mejores, ayudándoles a buscar sus propios límites, invitándoles a transgredir sus fronteras.

4. Determinar el qué y el cuándo. Nunca el cómo.

El líder transformador determina la meta a alcanzar, y el momento en que debe ser alcanzada. Pero deja plena autonomía al equipo para que la desarrolle. Así, los equipos aprenden a tomar responsabilidades, asumir riesgos y planificar proyectos. Sólo con autonomía y responsabilidad se pueden desarrollar profesionales competentes e independientes.

5. Gestionar por confianza, no por control.

Dirección por excepción: el líder sólo está presente cuando es necesario para tomar decisiones complejas. Gestionar por confianza significa convertirse en un recurso: el equipo acude al líder en caso de necesidad, pero evoluciona solo. Gestionar por control, por el contrario, significa establecer tediosas reuniones sistemáticas de revisión de trabajo, medir resultados de micro-gestión, ordenar tareas en el corto plazo y supervisar avances milimétricos.

El directivo controlador suele interferir en las operaciones diarias, en lugar de centrarse en el horizonte estratégico. El paradigma del control permanente surge del antiguo modelo industrial de organización centralizada y vertical. Pero quien todo lo controla todo suele olvidarse de liderar. Y los individuos más creativos, brillantes y emprendedores huirán de directivos controladores. El directivo controlador suele ser una auténtica fábrica de estúpidos.

6. Dirigir mediante autoridad, no mediante poder.

La autoridad es propia. Viene dada por el compendio de experiencia, conocimiento y empatía, que generan reconocimiento natural por parte de los demás. El poder es conferido, se da (por un poder superior) y se quita. Es, por tanto, transitorio (especialmente en entornos de cambio permanente).

Quien dirige sólo por poder no será jamás reconocido ni respetado. Quien dirige por autoridad generará equipos capaces y autónomos.

El liderazgo innovador requiere convicción y seducción de los equipos. Y eso sólo se consigue con autoridad personal, no con poder conferido. El liderazgo es un acto creativo. No hay liderazgo sin innovación, pues no se puede liderar la rutina (en todo caso, se puede gestionar, pero no liderar).

Y no hay innovación sin liderazgo, pues la innovación requiere una fuerza emotiva que extraiga a la organización de la zona de confort. Liderazgo e innovación son dos caras de la misma moneda.

Autor: Xavier Ferrás

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20140917-liderazgo-e-innovacion-dos-caras-de-la-misma-moneda-las-6-claves

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