por Antonio Delgrado

Muchas empresas, cuando deciden mejorar el compromiso de sus empleados para incrementar su productividad y reducir la rotación no deseada, se centran en mejorar sus sistemas de incentivos, como los bonus, premios y demás contingencias por resultados. Son soluciones con impacto a corto plazo que normalmente transforman muy poco la situación de fondo. Otras compañías apuestan por impulsar el desarrollo de los empleados como forma de mejorar del compromiso. Sin embargo, esta práctica en ocasiones se apoya en algunas premisas con dudosa validez hoy, como veremos a continuación.

El compromiso a largo plazo se logra cuando el trabajo tiene sentido para el empleado, de forma que su hacer profesional le aporta un significado de misión. Las políticas de desarrollo basadas en planes de carrera y rutas profesionales proponen que el empleado crezca en el “sentido” en su profesión desde la perspectiva de su posible evolución a puestos de mayor responsabilidad. Sin embargo, para la mayoría de los empleados es una quimera. Recorrer una carrera profesional desde el inicio hasta el final será posible para un 10% -como mucho- de la plantilla. Para la mayoría es algo lejano, poco realista, incluso desmotivante. Además, las estructuras organizativas cada vez más huyen de diseños multinivel, buscando organigramas planos, con una visión más horizontal y transversal, por lo que el “salto” al nivel superior es más leyenda que realidad.

¿Dónde está el reto del compromiso desde la perspectiva de desarrollo? La clave, como decíamos, está en que el empleado sienta que su trabajo tiene sentido y significado, desde el principio. ¿De qué manera? Experimentando cómo impacta con el ejercicio de su actividad profesional, notando que tiene valor lo que hace y, a su vez, que le exige cierto nivel de destreza, que se desarrolla y crece con la práctica, logrando cada vez mejores resultados, logros más desafiantes. Sentirá que no sólo disfruta con el resultado sino, casi más, al ejecutar la acción, que su trabajo es retador y el mero ejercicio de la función le hace sentir bien. El tipo de desempeño y las capacidades aplicadas (mentales, físicas, relacionales,…) responderán a su talento diferencial, de forma que su trabajo le permita expresar, aplicar y resolver desde su singularidad. Si logramos que cada empleado sienta que su trabajo suma, tiene sentido y que su expertise crece con los años, tendremos sin duda un empleado altamente comprometido.

Desde un punto de vista analítico, según la perspectiva de los estudios de compromiso tradicionales, surgen variables estrechamente relacionadas con dicho compromiso. Algunos de estos indicadores son “tengo autonomía en la ejecución de mi trabajo”, “siento que participo en las decisiones que afectan a mi actividad”, “mi jefe me escucha y valora mi criterio”, “me gusta / disfruto el trabajo que hago”, “sé que lo que hago suma a los grandes objetivos corporativos”, “comprendo cómo mi actividad contribuye a la empresa”,… En el fondo son síntomas de contar con un trabajo “con sentido y significado”, y esto es lo importante. Es el reto de fondo, si lo que queremos es contar con empleados fieles con la marca, altamente implicados con los objetivos y muy productivos en su día a día.

Una forma “fácil desde el papel” de ir creciendo en este “sentido y significado” es el planteamiento de los planes de carrera y rutas profesionales tradicionales. Lo cual, como hemos adelantado antes, no deja de ser una estrategia de “la zanahoria y el palo” para la mayoría de empleados, ya que el 90 % apenas recorrerá unos pocos tramos. Este enfoque puede tener cierto valor funcional en un contexto altamente intra-competitivo, pero si de verdad estamos apostando por entornos más colaborativos, sin duda será vivido por muchos como contradictorio y desmotivante.
Hoy en día el reto es facilitar ese sentido en la actividad profesional de cada empleado, casi bajo el tradicional enfoque de aprendiz-maestro, fomentando el crecimiento en expertise y autonomía y, por tanto, en el dominio de la función. Esto no quita lógicamente la práctica de las rotaciones, la participación en proyectos transversales y la promoción de aquellas personas cuya evolución pronostique su adecuación competencial a puestos de responsabilidades cualitativamente diferentes.

Alcanzar este “sentido y significado” en el ejercicio profesional se promueve con la práctica del reconocimiento social. Una cultura de reconocimiento es la clave que propicia el crecimiento progresivo del compromiso, ya que permite identificar y confirmar el talento diferencial de cada empleado, orientándoles sobre su nivel de expertise demostrado a ojos de terceros. Esta información será vivida por el empleado como una valoración positiva de su hacer, lo que desde un punto de vista emocional reforzará su autoestima y su adhesión al equipo / empresa.
También dicha información debidamente tabulada permite identificar a los empleados más sobresalientes desde un punto de vista de desarrollo técnico o gerencial, facilitando muchas de las decisiones sobre personas: identificación de expertos o referentes para acciones de coordinación, mentoring y capacitación; decisiones sobre rotaciones, promociones y sucesiones,…

Si el reto para mejorar el compromiso es lograr que los empleados vivan su hacer profesional con sentido y significado, ¿sobre qué palancas podemos actuar? Proponemos estas 4:

• Diseño de profesiones “con significado”. Lograr puestos o roles “completos” desde una perspectiva de la acción del empleado (objetivos, procesos, recursos, tareas,…), que cuenten con un sentido de contribución completo y de crecimiento, dentro de la función o entre funciones relacionadas. Para este re-diseño de puestos resulta inspirador el planteamiento que Mihály Csíkszentmihályi desarrolla con su teoría del flow, donde descubre las claves de las actividades que nos enganchan o motivan de por sí: reglas claras, feedback inmediato, nivel de dificultad creciente, empatado con nivel de dominio,…
• Sistemas de reconocimiento social, que alimenten de forma natural ese sentido y significado en el día a día. Un sistema como Bravo! permite por un lado explicitar el talento requerido por la organización, y por otro identificar “quién hace qué” en clave de ese talento, desde una perspectiva social. No sólo comunica lo que es importante para la empresa, también es un canal interactivo de agradecimiento y valoración de comportamientos profesionales que, a modo de feedback, refuerza ese sentido y significado en el empleado, con un valor racional, emocional y relacional.
• Función de mando que promueva el sentido y significado. Cada vez más la figura del jefe demanda habilidades de desarrollo de otros, de escucha, de dar feedback y de promover la motivación. Un buen jefe sabrá establecer niveles de reto acordes a los niveles de desempeño del colaborador, buscando tanto rendimiento como aprendizaje en cada uno, a lo largo del hacer profesional. En definitiva, un jefe que impulsa el compromiso aplicará muchas de las sugerencias aquí compartidas: fomentar las fortalezas de cada colaborador buscando su contribución desde ese talento diferencial (ver el estudio de Gallup sobre managers de alto rendimiento), promover actividades y funciones bajo una perspectiva “flow”, fomentar y practicar el reconocimiento social,…
• Cultura de “sentido y el significado” en el hacer profesional. Son tres las características de una cultura así: meritocrática, apreciativa y colaborativa. Meritocrática no sólo por los logros alcanzados (los qués), sino también por la forma de conseguirlos (los cómos). Apreciativa porque pone foco en lo positivo, lo que aporta y suma, lo que da energía y alimenta a la organización y a sus miembros. Una cultura de reconocimiento es lógicamente apreciativa. Colaborativa cuando existe una consciencia compartida de que la fuerza viene del equipo, que el todo es más que la suma de las partes y que desde la colaboración alcanzamos lo que nos resulta imposible desde lo individual.

Si contamos con empleados satisfechos con su hacer profesional, con una perspectiva de crecimiento en sus destrezas siendo cada vez mejores en su talento diferencial, con una contribución creciente a los retos de la organización, el compromiso dejará de ser una meta a alcanzar, pues ya será un hecho.

Antonio Delgado

ad@videobravo.net

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