por Edgardo Frigo

EL PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de ventas de una empresa es la base de casi todas sus decisiones comerciales. Todos los empresarios -hasta los más pequeños- emplean alguna clase de pronóstico de ventas, aunque sea de modo inconsciente o intuitivo, como punto de partida para todos los planes de una empresa.

En el corto plazo, el presupuesto sirve para determinar el programa de producción. Para cumplir con los pedidos de los clientes, se requiere un programa de producción mínimo. Esto a su vez obliga a disponer de cierta cantidad mínima de materias primas, insumos, maquinarias y partes, y cierta dotación de personal.

Si se subestiman las ventas futuras, no se podrá cumplir con los pedidos de los clientes. Si se las sobreestima se incurrirá en diversos sobrecostos por stock, exceso de personal, etcétera.
Además la empresa debe prever el flujo de efectivo -cash flow- para poder hacer frente a sus obligaciones. En síntesis, el pronóstico de ventas es el medio por el cual la empresa organiza sus metas específicas y sus planes de operación.

INFLUENCIAS SOBRE LAS VENTAS

Las ventas de una empresa pueden ser afectadas por múltiples variables externas e internas.
Algunas de las variables externas se relacionan con la evolución económica general, cambios imprevistos en la demanda, acciones de los competidores, aparición o desaparición de sustitutos, etcétera. A su vez cada una de estas grandes variables pueden ser afectadas por múltiples factores económicos, políticos, sociales, legales, culturales e incluso ecológicos.

Las variables internas pueden relacionarse con la estrategia general de la empresa, factores y procesos de producción, canales comerciales, manejo de la mezcla de marketing, cantidad y calidad de su fuerza de ventas, etcétera. Las variables internas también pueden ser afectadas por múltiples factores y restricciones. Todo pronóstico de ventas debe reflejas la influencia de todas estas variables.

LAS DEFINICIONES BÁSICAS

Potencial de mercado es la máxima venta posible de un producto o servicio (P/S), en cierto territorio en un cierto período de tiempo, por todos los competidores posibles.

Potencial de ventas es la máxima venta posible de un producto o servicio, en cierto territorio en un cierto período de tiempo, por una empresa en particular.

Pronóstico de ventas es la estimación real de ventas que se realizarán, en dinero o unidades de P/S, en cierto territorio en un cierto período de tiempo por una empresa, empleando supuestos sobre las variables externas e internas que imperarán.

Cuota de ventas es la meta de ventas en dinero o unidades de P/S, en cierto territorio en un cierto período de tiempo para un individuo particular o para una parte del personal de ventas.

Por ejemplo:

La empresa Ford supone, a partir de un análisis de todas las variables que afectan el negocio, que durante el año próximo se venderán en nuestro país

475,000 automóviles de todas las marcas y modelos (potencial de mercado).
Supone que su cuota de mercado en ese año será del 28 %, es decir 133,000 automóviles (potencial de ventas).
Estima que el 27 % de su potencial de ventas corresponderá a la línea Focus (35,910 vehículos), del cual a su vez el 24 % corresponderá a vehículos tipo sedan (8618 vehículos).
A partir de esta estimación, y asumiendo una venta estacional similar a la histórica, calcula que durante el mes de marzo se venderá el 11 % del potencial de ventas estimado, 948 vehículos (pronóstico de ventas).
A partir de aquí fija objetivos de venta de sedanes marca Ford Modelo Focus para cada concesionario para marzo del año próximo (cuotas de venta) y programa la producción de los 948 vehículos -lo que a su vez afectará la planificación de producción de cientos de autopartistas en Argentina, Brasil y Europa-.
La meta de todo pronóstico de ventas es hacer la mejor estimación posible de las ventas futuras de la empresa, sobre la base del conocimiento que se tiene hoy.

Realizar un pronóstico de ventas ajustado a la realidad es de enorme importancia, ya que sobre la base de éste pronóstico se deberá tomar decisiones que luego resulta muy difícil o caro modificar: toma de financiamiento a largo plazo, incorporación o desvinculación de personal, incorporación de nuevas líneas de producción, etcétera.

COMO SE REALIZA EL PRONÓSTICO

1. Fijar los objetivos del pronóstico.
Se lo puede usar para estimar el potencial de un mercado al que se piensa ingresar, para mostrar el cash flow presupuestado, etcétera. Distintos objetivos requieren técnicas diferentes.

2. Determinar la exactitud que se precisa.
Ésta a su vez depende de la variabilidad de los datos, de la complejidad de línea de productos involucrada, del período de tiempo considerado y del estado de madurez del mercado considerado. Cuanta mayor exactitud se necesite, y cuanto más varíen las variables, más caro será el presupuesto en términos de dinero, tiempo y trabajo.

3. Hacer un pronóstico preliminar.
Se parte de lo conocido (ventas históricas) proyectándolo hacia el futuro.

4. Modificar el pronóstico preliminar en base a los cambios internos, de la propia empresa.
¿Qué cambios se van a introducir? ¿Van a cambiar los precios? ¿Se hará una nueva campaña de publicidad? ¿Se incorporarán más vendedores?

5. Modificarlo en base a los cambios externos.
¿Qué pasa con la economía? ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Incorporaron más vendedores? ¿Hay nuevos productos? ¿Hay cambios de tecnología?

6. Ajustarlo.
Y compararlo con los objetivos de ventas y ganancias de la empresa. ¿Las ventas son suficientes? ¿Se obtendrán las ganancias esperadas? Si ambas cosas no concuerdan, se deberán reducir los objetivos de la gerencia o se deberá planificar el modo de mejorar los resultados.

7. Revisar y evaluar.
El pronóstico no es un elemento estático, y las condiciones bajo las cuales se lo preparó cambian continuamente. Cuando varían las condiciones internas o externas a la empresa, se debe ajustar el pronóstico o modificar el plan de trabajo.

Sin un pronóstico de ventas confiable no se podrá realizar un presupuesto de ventas ajustado, no se podrá dar la calidad de servicio adecuada a los clientes, y se provocará grandes pérdidas a la organización.

El autor de este artículo, Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar ), es consultor especialista en management de Seguridad.

Vea sus antecedentes en www.forodeseguridad.com/frigo.htm

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