por J.A. Bravo

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Muchos españoles, más aún con los severos rigores laborales que ha traído la crisis, ven llegar a los 65 años trabajando como un reto casi digno de los 12 trabajos de Hércules. Es justo la frontera necesaria para alcanzar hoy en día la edad legal de jubilación tras la última reforma del sistema de pensiones. En las alturas de las grandes empresas, sin embargo, superar esa barrera resulta casi anecdótico. Allí el paso del tiempo se contabiliza de otra forma.

Las cifras resultan elocuentes a este respecto. Si tomamos las 40 principales compañías españolas, la mitad de sus presidentes supera ya la edad prevista para el retiro –de hecho, la media dentro del Ibex es de 63,5 años– y, sin embargo, muchos no se han planteado todavía decir adiós. Al menos, no seriamente.

Yeso que en casi una decena de casos superan ya la barrera de los 70 años e incluso hay dos que, en otras circunstancias, serían calificados simplemente de octogenarios. El adjetivo, sin embargo, minusvaloraría la trayectoria y el desempeño actual de dos de los principales empresarios de este país y cabezas visibles de sendos emporios familiares. Hablamos de Juan Miguel Villar Mir, de 83 años, y José Lladó, de 80.

Tras ser operado de urgencia a mediados de julio por una crisis estomacal aguda, Villar Mir decidió ultimar los detalles de una posible sucesión. En realidad, ya comenzó a hacerlo en octubre con el nombramiento de Josep Piqué, ministro con el PP y expresidente de Vueling, como consejero delegado.

Algunos especularon entonces con que sería su delfín y, por tanto, quien tomara su relevo más adelante. Ese puesto, sin embargo, está reservado para su hijo Juan Villar-Mir de Fuentes, vicepresidente actual de OHL y sucesor seguro al frente del grupo de empresas familiar.

Un panorama parecido es el de José Lladó, quien más de medio siglo después sigue presidiendo la empresa que fundó en 1959. Es Técnicas Reunidas, una de las mayores compañías mundiales en ingeniería petrolera e infraestructuras. Con una fortuna personal que supera los 1.000 millones de euros, también hace un tiempo que diseñó un futuro relevo mediante el ascenso del hoy vicepresidente primero y segundo hijo suyo, Juan Lladó.

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En este caso, su mayoría accionarial (controla el 37%) hace prever que no habrá sorpresas en la sucesión. Lo mismo se podría predicar del resto de grandes empresas con claro componente familiar –cerca de una cuarta parte de las analizadas (ver gráfico)–, aunque hoy en día muchas de ellas tengan ya otros compañeros de viaje –socios minoritarios, eso sí– que abarcan incluso a los fondos de inversión. Estos, no obstante, no suelen poner muchos reparos en el relevo siempre que se garantice la estabilidad y no peligre la rentabilidad de sus inversiones.

Dado que las empresas familiares «miden el tiempo por generaciones y no por trimestres» –explica Josep Tàpies, profesor de Dirección Estratégica del IESE y autor de varios estudios sobre la materia–, su principal reto es la transición entre distintos escalones de la saga. «En ese proceso se juegan la continuidad», advierte al tiempo que apunta que el componente emocional, «siempre omnipresente», es incluso «un poco más fuerte en esos casos».

Claro que tampoco eso debería suponer un problema insalvable. De hecho, en la mayoría de las ocasiones –incluso en las imprevistas– ese relevo se hace de forma ordenada, apuntan otros expertos. Es el caso, por ejemplo, del ascenso a la presidencia de El Corte Inglés de Dimas Gimeno tras el fallecimiento de su tío, Isidoro Alvarez, a los 79 años.

Planificar la sucesión

«La sucesión es un hecho previsible y, por tanto, susceptible de planificación», asevera el profesor Tàpies. Sobre todo –coincide en ello con otros investigadores del tema–, porque el cambio en la gestión «no necesariamente» ha de implicar otro en la propiedad, y viceversa. Y esto es aplicable a todas las empresas, familiares o no. «Si a las compañías del Ibex –afirma– les pillara por sorpresa una sustitución, sobre todo de esa importancia, habría que poner un suspenso a todo el consejo».

Así pasó, por ejemplo, con Rafael Naranjo en Acerinox. Su repentina renuncia en abril por motivos de salud fue rápidamente resuelta con el nombramiento de Rafael Miranda. Claro que resultó menos problemático porque lo que estaba en juego era una presidencia no ejecutiva.

En otros casos, como los de Caixabank o Repsol, el relevo ha llegado en el segundo escalón sin que esté claro que luego se traslade el primero. Los nombramientos este año de Gonzalo Gortázar y Josu Jon Imaz, respectivamente, como consejeros delegados suponen un rejuvenecimiento de esa alta dirección, donde la media de edad (en el Ibex) es de 61 años. La mayoría, eso sí, está entre los cincuenta y los sesenta.

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Claro que el relevo natural de un presidente «no ha de ser para nada su consejero o director ejecutivo (CEO)», sostiene el profesor Tàpies. Entre otras cosas, porque sus funciones son distintas. El primero, explica, «debe gestionar el consejo de administración y para eso la veteranía es un grado», mientras que el segundo «ha de tener en la cabeza el día a día de la empresa y mejorarla».

El relevo en el Santander tras la muerte inesperada de Emilio Botín (79 años) siguió esa pauta. Su hija Ana Patricia dirigía con éxito su filial británica, aunque el consejero delegado era Javier Marín, quien continuará ahora como ‘número dos’.

Otra opción de anticipar el relevo sería incluir una edad máxima para ser consejero. Algunas empresas la pusieron en su día –sobre todo, los bancos–, aunque hoy la mayoría no tiene esa cláusula y, donde continúa, oscila entre los 70 y los 75 años.

Y siempre cabe, en cualquier caso, diseñar a medio plazo la sucesión aunque sin concretar mucho los plazos. Florentino Pérez, por ejemplo, ha dibujado el camino para que «en uno o dos años» Marcelino Fernández, hoy al frente de su filial Hochtief, ascienda a consejero delegado de ACS. Pero de ahí a ser presidente…

Fuente http://www.diariosur.es/economia/empresas/201409/21/cuando-bueno-empieza-20140921000107.html

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Comentarios (2)

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