por Eduardo Press

Médico, terapeuta infantil, terapeuta familiar. Tales los antecedentes profesionales y laborales de Eduardo Press (66), hoy enfocado en psicología de las organizaciones y con mucha  experiencia en asesorar a empresas familiares.

“Estudié Medicina porque mi padre era médico y yo sentía mucha admiración por él”, evoca Press, “pero con el tiempo descubrí que lo que me interesaba era ayudar. En paralelo, hacia mis 20 años, me vinculé con gente de Psicología. Empecé a estudiar y, rápidamente, advertí que me iba a dedicar a eso.” Luego, se orientó a terapia de niños y, de allí, a terapia familiar. De modo que, pronto, se encontró tratando a familias que, en muchos casos, además, regenteaban su propia empresa. “Así que empezar a trabajar con la problemática de las empresas no significó un salto disruptivo, sino una continuidad”, explica.

Dos hechos terminaron de volcar su giro hacia las organizaciones. El primero fue un libro que, un poco por azar, cayó en sus manos: Sí, de acuerdo. Cómo negociar sin ceder, de Roger Fisher y William Ury. “Lo devoré en dos días. Descubrí que mi modalidad de trabajo tenía que ver con lo que se proponía en el libro: que la gente solucionara sus problemas a través de la negociación. Lo que me llamó la atención, también, es que los autores provenían de campos muy diferentes al de la terapia.”

El segundo disparador, relata Press, fue un conflicto entre familias por una situación difícil. “Mi tarea fue promover y generar una negociación entre partes, dentro de una de esas familias, para que pudiera negociar un acuerdo con la otra. El acuerdo fue exitoso. Eso me abrió otro camino. Me dije, voy a ayudar a la gente a negociar. ¿Y dónde negocia la gente, en especial?: En las empresas.

Empecé a meterme más en la lógica de las empresas, a estudiar sobre sus prácticas y, de ahí, casi naturalmente, terminé especializándome en empresas familiares”, resume.

El experto, en su libro Empresas de familia (Ed. Granica, 2011), establece cuatro etapas para este tipo de firmas, asociadas con la edad del fundador en los diferentes momentos. Así, define a la primera etapa como los 10 años iniciales, cuando la edad del fundador suele estar 25 y 35 años. Él es, además, el centro de todo, y maneja un negocio todavía pequeño. “Cuando uno arranca, tiene todo por ganar. Agacha la cabeza, mete el hombro, y empuja para adelante. Pero unos 15 años después de la fundación, en la segunda etapa, ya nacieron los hijos, o comenzaron a crecer, y empieza a pensar en la noción de familia, en trascender.

Por el lado de la firma, tras haber sobrevivido, la cosa empieza a ir bien. Pero ahí surge la necesidad de ayuda, porque hay más cosas para perder: hay dinero invertido, hay tiempo invertido. También un sentimiento de responsabilidad, por la gente que trabaja en ella.”, explica Press. El especialista describe las diferentes dimensiones que se cruzan en  la empresa de familia, un clásico en las miradas sobre el tema: “La familia quiere la armonía, llevarse bien; el capital busca una rentabilidad, y el negocio procura una buena gestión.

Pero todas estas cuestiones están atravesadas por emociones. Si bien la demanda de ayuda puede venir por cualquiera de estas dimensiones, otros colegas –que trabajan en marketing o comercialización–, a veces se desconciertan con las empresas familiares. Me dicen: No entiendo, en la reunión con los dueños quedamos en una cosa, ¡y después me salen con otra! En ese sentido, mi formación como terapeuta familiar me permite entender cómo funciona una familia, que además maneja una empresa.

Un día acuerdan una cosa; luego, el matrimonio fundador se reúne a almorzar, y la cambian. El consultor tiene que estar preparado para eso, no pelearse. Tiene que entender, en especial, que los gestores del cambio son la propia gente de la empresa”.

¿Cuál es la importancia del protocolo familiar?

Es una herramienta útil, pero tampoco resuelve todo. Lo que sí rescato como algo muy valioso es el proceso de gestación y construcción del protocolo, cómo se van desarrollando los vínculos. Yo he sido testigo, durante esos procesos, de conversaciones que nunca habían existido en las familias. Una de mis funciones, al actuar como facilitador en esas reuniones, es darle la palabra a todos. Nadie en la familia se queda sin dar su opinión. Y surgen expresiones como “Yo no sabía que vos pensabas esto” o “No sabés cuánto te agradezco que hayas dicho eso”. Esto es lo que le da fuerza al protocolo. No si tiene valor legal, o si carece de él. Una vez, a unos clientes míos que tenían problemas entre hermanos y primos que fuimos resolviendo, les sugerí que era un buen momento para hacer el protocolo. “Bueno, hacelo y mandanos la propuesta. Y también le pedimos uno al abogado”. ¡No!, les respondí, ¡ustedes lo tienen que hacer! Yo les puedo dar una guía, sugerirles cosas, esto va primero y esto después, ¡pero son ustedes los que van a decidir!

Antes, en la empresa familiar, el mandato implícito o explícito para los hijos era continuar con la firma. Pero, ahora, los hijos estudian otras cosas, tienen otras vocaciones, ¿Cómo se soluciona esta diferencia?

Primero habría que aclarar que, en el mundo, el promedio de vida de las empresas en general –no sólo las familiares– es de 40 años. ¿Por qué, entonces, vamos a exigirle a las empresas de familia que duren más que la media general? Quiero detenerme en el famoso dicho de que la primera generación funda la empresa, la segunda la desarrolla, y la tercera la funde. Esto es tóxico, porque pone una presión sobre la nueva generación, de que obligadamente tiene que mantener la empresa. Hoy, existe una dispersión enorme de vocaciones. Por caso, tengo un cliente con una empresa de transporte de personas, con una hija que estudia Diseño de Indumentaria. Ella podría, a lo sumo, diseñar el uniforme de las azafatas, pero hasta ahí llega. Así, esa frase es tóxica, porque obliga a persistir en algo que no está en la esencia o en la vocación, y lleva seguro a pérdida. El nieto la funde, no por ignorancia o impericia, sino porque no es para él. Mi sugerencia, en estos casos, es: ¡Vendan la empresa! Es lo que llamo un final digno.

Pero el fundador suele ver a la empresa como si fuera un hijo

Sí, pero uno no quiere que los hijos se fundan. Además, la empresa no tiene el mismo significado para las nuevas generaciones.

Pero, para los hijos de verdad, la empresa hasta puede ser un hermano no querido…

No hay que olvidar que es una empresa. Más aún: venderla puede ser una forma de darle continuidad al capital de la familia. Y promover emprendimientos nuevos de las nuevas generaciones, sin que éstas estén obligadas a fabricar tuercas para lavarropas cuando quieren diseñar ropa, o construir casas. Ahí, la real continuidad de la empresa familiar es usar ese capital para nuevos emprendimientos, de los que los jóvenes sí se puedan sentir dueños.

Fuente http://www.ieco.clarin.com/fundir-firma-familiar-mejor-venderla_0_1223278207.html

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