Por Carlos Folle

Esto refrenda el viejo adagio popular que dice que “el ojo del amo engorda el ganado”. Los miembros de la familia normalmente juegan un papel clave en el éxito o en el fracaso de la empresa familiar. La evidencia indica que la combinación de capital paciente, redes sociales internas y externas y capital humano, proporcionados por los miembros de la familia aumenta la probabilidad de supervivencia de las empresas familiares, particularmente para atravesar momentos de zozobra o turbulencia económica. Es cierto también que una empresa –familiar o no– es un cúmulo de recursos y capacidades. Estas capacidades son precisamente las que posibilitan en gran medida que esa empresa desarrolle y sostenga ventajas competitivas en el mercado.

A la hora de identificar atributos deseables en los sucesores en una empresa familiar, el compromiso ha sido considerado como un atributo clave a efectos de elegir a quien ocupa la posición de vértice en la organización. Hay quienes sostienen que la falta de capacidades puede de alguna manera ser compensada por la dedicación y el compromiso para con la empresa. Esta tesitura encuentra que los miembros de la familia que están más comprometidos con la empresa son los que tienen una mayor probabilidad de desarrollar una carrera exitosa en ella, de jugar un rol facilitador importante durante la transición generacional y de terminar satisfechos con el proceso de transición. Ahora, si el compromiso resulta ser un factor tan importante, ¿cómo hacemos para elegir entre más de un candidato para liderar la empresa familiar?, ¿cómo medimos el grado de compromiso de los distintos candidatos? Este desafío puede parecerse a la clásica pregunta que un padre le hace a sus hijos pequeños: “¿Quién me quiere más?”, que aplicada a nuestro contexto sería “¿Quién está más comprometido?”. La respuesta se torna compleja, pero para abordarla tenemos que comenzar por reconocer que el compromiso no es un constructo unidimensional y que sus antecedentes son de índole variada. En otras palabras, si bien el compromiso para con la familia y la empresa de todos los potenciales candidatos a sucesor puede ser el punto focal de convergencia –y un motivo por el cual todos se sienten llamados a seguir una carrera en la empresa familiar–, las razones pueden ser de índole variada. Veamos las formas más significativas.

Compromiso afectivo

Es el que está basado en la vinculación emocional, la identificación y el involucramiento del individuo con la familia y la organización. Normalmente se da cuando el individuo se siente plenamente identificado con la misión y los valores de la empresa. “Esta empresa la fundó mi abuelo, en tales y cuales condiciones, mi padre la hizo crecer superando tales y cuales dificultades, y yo siento el orgullo y el deseo de poder pasar este legado a la siguiente generación…”. Es el tipo de expresiones que se ven cuando existe este compromiso afectivo.

Compromiso normativo

Está basado en los sentimientos de obligación que siente el miembro de la familia al que le toca ejercer el liderazgo en la empresa. Es una suerte de mandato que obliga al miembro de la familia. “Mi padre en su lecho de muerte me pidió que sacara adelante esta empresa y no lo puedo defraudar”. En este caso pesa más la obligación que el deseo de tomar el desafío y traspasar la posta a la siguiente generación. Domina el sentimiento de no defraudar a la familia y la necesidad de estar a la altura de las circunstancias.

Compromiso de continuidad

Este compromiso está más vinculado a una posición de evitar costos. Tiene dos componentes: por un lado el costo de oportunidad que tienen los que deciden dejar de lado otras opciones para entrar en la empresa familiar –del tipo de prebendas, ventajas y beneficios por ser parte de la familia, y de futuro, de la propiedad– y por otro el decidir estar para “guardarle el lugar o posición a su rama familiar”. El o los sucesores pueden entender que en lugar de empezar de cero y tener que abrirse camino solo, es más fácil entrar en la empresa familiar y no complicarse la vida.

Imperativo de continuidad

En otros casos, se da por no tener otra alternativa laboral o por lo menos una con ese nivel de jerarquía y responsabilidad. O sea que “ir al mercado” tiene también un “costo social”. Tanto en este caso como en el anterior es una suerte de “compromiso calculado” aunque en este no pocas veces termina generando un cierto sentimiento de culpabilidad cuando las cosas no andan bien y la persona es consciente que está desempeñando un rol más allá de sus competencias.

En resumen, más allá del tipo de compromiso identificado en los sucesores y las motivaciones correspondientes, es razonable esperar que los distintos tipos de compromiso generen distintos tipos de conductas y también de resultados, fruto de que el grado de compromiso con la causa familiar no es el mismo. O sea que no todos los ojos del amo engordan el ganado, o en su defecto no lo engordan por igual. Será responsabilidad de quien prepara y elige a los sucesores el entender sus verdaderas motivaciones –y por tanto asegurarse que sean las adecuadas y necesarias para continuar con el legado familiar–. No es una responsabilidad menor. En ellos estuvo la posibilidad y el deber de inculcarlas.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 23 de abril de 2014.

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