Por Carlos Molina Sandoval

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Por Carlos Molina Sandoval

La problemática de la empresa familiar requiere del estudio de temas societarios, contractuales, laborales, concursales, fiscales y sucesorios, con un eje metodológico concreto que aborde de manera precisa la interrelación entre la familia, la empresa y su gestión.

Dichas disciplinas no son compartimentos estancos y deben tener una mirada más amplia de la empresa familiar, teniendo en cuenta los aspectos psicológicos, las cuestiones de management, de solución de los conflictos, de gestión de los recursos humanos, la sucesión del líder, la política de retribuciones y de distribución de las ganancias, el esquema de financiamiento, problemas de marketing, etcétera.

El carácter familiar de la empresa implica un comportamiento en las personas que dirigen, poseen y/o gobiernan la compañía con la pretensión de moldear y perseguir la visión de grupo dominante familiar (que se configura como un grupo de poder capaz de controlar los recursos de la empresa) unido a la intención de mantener la empresa en el tiempo.

La familia es, muchas veces, testigo de problemas, horizontes, intereses, retos y desafíos, competidores, conocimiento del producto, etcétera, que se va incorporando a cada uno de sus miembros de una manera natural. La familiaridad también trae como corolario la “confianza” entre sus miembros y un especial cuidado y protección entre ellos. Existe un conocimiento profundo de la empresa y de la familia que, muchas veces, viene desde antes de la misma fundación de la firma familiar.

Sin embargo, la literatura clásica cuando analiza las “desventajas” de la empresa familiar, incluye, entre otras, el nepotismo -la preferencia del directorio o propietario de una empresa familiar para contratar un miembro de la familia en lugar de una persona no familiar (Bellow, In praise of nepotism, 2003)-. Se trata de un mecanismo muy usual en empresas controladas por una familia y suele ser visto con disfavor al permitir el ingreso de familiares por su sola condición de tales.

Recientemente, algunos autores desarrollan la idea de por qué algunas firmas familiares se benefician con el nepotismo y en general distinguen dos tipos de éste, basados en cómo son elegidos los beneficiarios, distinguiendo entre el entitlement nepotism y el reciprocal nepotism (Jaskiewicz y ot., Is Nepotism Good or Bad? Types of Nepotism and Implications for Knowledge Management, Family Business Review, 2013).

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Lo primero a destacar en este punto es que la cuestión de la contratación de familiares debe ser discutida y reglamentada en la familia empresarial para evitar las discusiones que se pueden derivar de la falta de reglas claras. Adicionalmente, se debe respetar una máxima en la planificación de empresas familiares que establece que no deben crearse posiciones laborales o cargos ficticios o que no sean necesarios. El ingreso de familiares sólo debe ocurrir cuando sea necesario para la empresa. Pero además ese ingreso debe estar reglamentado: deben establecerse las calificaciones académicas y profesionales, experiencias previas, tipos de posiciones a las que pueden aspirar, nivel de ingresos de los familiares.

No es recomendable contratar familiar por su sola condición de familiar (entitlement nepotism). La empresa familiar no es una entidad sin fines de lucro ni profesionalidad destinada a ayudar a la familia. Debe hacerlo en condiciones competitivas pues de lo contrario no existirá continuidad de la empresa familiar. En muchos casos, y aun cuando existan candidatos mejor calificados que los familiares para una determinada posición, se puede aceptar que es mejor la contratación de familiares que cumplan con ciertas mínimas cualidades para dicha posición.

El fundamento procura potenciar las ventajas de la familiaridad de este tipo de empresas. Tiene mucha importancia el “conocimiento tácito de la gestión” que tienen los familiares, que permite economizar en la interiorización en ciertos aspectos vinculados con el conocimiento de la empresa, de sus valores y de la familia.

Además, este “acto de confianza” (Molm, L.D., Collett, J.L. y Schaeffer, D.R., Building solidarity through generalized exchanged: A theory of reciprocity, American Journal Of Sociology, 2007) no sólo importa una “doble obligación” sino que fortalece la toma de decisiones empresariales debido a una ya conocida historia de interacciones entre la familia y la empresa.

Además, el ingreso reglamentado de familiares puede ser clave en el traspaso generacional en la empresa familiar y puede coadyuvar a la profesionalización de ella. Pero, no sólo de la profesionalización de su gestión o management sino que también exige la profesionalización de la familia empresaria, pero también de los propietarios de la empresa (que pueden no trabajar en la empresa familiar pero requiere de una profunda formación como accionistas, con elementos básicos de gestión, estados contables, finanzas, estrategia, etcétera, para poder controlar su patrimonio). Y en estos dos últimos aspectos, el rol del familiar tiene significativa importancia.

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Autor Carlos Molina Sandoval –  Director de la Sede Córdoba del Instituto Argentino de Empresas Familiares (Iadef)

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