por Laura Saiz

Planificar el traspaso con tiempo suficiente y una etapa de dirección compartida son algunas de las claves de éxito para asegurar la supervivencia de una compañía después de ceder el testigo a los herederos.

Alrededor del 70% de las empresas de origen familiar no supera el primer relevo generacional y tan sólo el 15% es capaz de sobrevivir al segundo. Para contradecir las estadísticas, siempre hay casos como el de Pastelería Muñoz, fundada en 1855 en Teruel y que ya cuenta con la quinta generación, liderada por Florencio Muñoz Guajardo, tataranieto de Cayetano, el fundador.

El patriarca debe ser consciente de que no podrá dirigir la organización eternamente, aunque es normal que sienta dudas sobre si sus herederos estarán preparados para quedarse con las riendas del negocio. Para que este traspaso se haga con las mejores garantías posibles, “lo mejor es hacer las cosas con tiempo suficiente, planificar la sucesión cuando la empresa vive un buen ciclo económico y la familia también atraviese una etapa de armonía”, subraya Marta Beltrán, directora de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (Adefam).

Los relevos rápidos, en los que no ha habido tiempo suficiente para que el sucesor y el sucedido hayan compartido proyectos y decisiones, pueden pasar factura. Por eso, este proceso requiere “un análisis profundo y honesto de las posibilidades futuras de la empresa, de los intereses del grupo y de las personas que están en disposición de asumir el mando en la empresa”, lo que implica mucha comunicación y transparencia entre todos los miembros.

Aprendizaje y experiencia Esta dirección compartida no es sólo positiva para que el sucesor se forme y gane experiencia, sino también para generar confianza entre empleados, proveedores, accionistas, bancos o clientes. “El aprendizaje de los valores es necesario para la persona que va a tomar las riendas, porque es una fuente de riqueza directiva; esto, en la mayor parte de los casos, requiere una convivencia”, apunta Manuel Urrutia, profesor de la Universidad de Deusto y director general de la consultora Confianz.

De la misma opinión es la directora de Adefam, quien considera que esta etapa en común ayudará a que empleados, directivos y accionistas entiendan que el proceso funciona bien. “Éste será el mejor respaldo para el sucesor”, indica.

Convivir con miembros de una generación previa también es positivo para que el patriarca contribuya a que haya una mayor implicación. Es el caso de Antonio Lence, director general de Viena Capellanes y representante de la tercera generación, que considera fundamental “ilusionar a las nuevas generaciones con el proyecto, prácticamente desde la infancia, y lograr que de alguna manera lo vivan para que se sientan orgullosos de formar parte de él”.

Cómo reducir tensiones Juntar familia y trabajo no siempre es fácil. No obstante, es importante determinar ciertas estrategias para que estas relaciones no acaben dando al traste con todo el esfuerzo realizado en años anteriores.

* Establecer de forma clara las funciones de cada uno de los miembros es esencial, una decisión que es mejor tomarla incluso antes de poner en marcha un negocio o de tomar las riendas de él. Por ejemplo, uno de los hijos puede trabajar junto a sus padres para formarse en la dirección de la empresa, mientras que otro quizá tenga que asumir la gestión financiera o la de márketing. Esta división se debería pactar según los intereses, habilidades y formación de cada uno de los miembros de la siguiente generación. Todos no pueden hacer de todo, ya que cada uno destacará en un aspecto distinto.

* Esta diferenciación en los roles también ha de establecerse en la vinculación con la empresa. Por ejemplo, un familiar puede ser trabajador (gestión) y accionista (propiedad), pero estar desvinculado del gobierno de la firma y no asumir, por tanto, funciones de consejero. “Estructurar bien jurídicamente la citada separación puede evitar que un eventual conflicto familiar afecte de manera negativa al funcionamiento de la empresa”, concluye Urrutia.

* La constitución de un consejo de administración y otro de familia puede facilitar, según la directora de Adefam, “que haya una comunicación dirigida y ordenada y se tomen las decisiones con todo el apoyo necesario, tanto de los ejecutivos, sean o no parientes, como de la propia familia”. No obstante, estas figuras suelen ser más comunes en empresas de cierta envergadura, aunque no necesariamente multinacionales. Esto se debe a que suele haber una combinación de miembros de la familia y personal externo en cargos directivos.

Éste es el caso de Calzados Bravo, empresa familiar de tercera generación que tiene tiendas por toda España y da trabajo a 89 personas. La entidad, que abrió sus puertas en 1942, ha decidido articular un consejo de administración dentro de un hólding. Los gestores de cada una de las sociedades que conforman el grupo deben reportar al resto. Con esta división, “se garantiza la armonía familiar”, según Manuel Urrutia, cuya consultora ha sido la encargada de la reorganización y la estructuración de la empresa de cara a asegurar su continuidad.

Fuera tópicos Una vez que se termine la etapa de convivencia, el respaldo de ambos consejos es fundamental en una época en la que el sucesor debe demostrar que está listo para asumir el cargo con garantías.

Para quitarse el tópico de hijo de papá, una preparación académica sólida y experiencia laboral previa, tanto en varios departamentos de la compañía como en otras empresas del sector, son la mejor carta de presentación del nuevo gerente, que será sometido a un estudio al detalle en cada uno de sus movimientos, sobre todo en los primeros años de su mandato.

Durante este tiempo, su trabajo tiene que traducirse en buenos resultados. No obstante, los cambios que plantee deben ser graduales para evitar sembrar el desconcierto dentro de la firma.

Hoja de ruta para el traspaso La redacción de un protocolo familiar facilita el traspaso generacional en el seno de una compañía. Este documento jurídico regula las relaciones en diferentes aspectos, también en el de la sucesión.

La continuidad generacional tiene que ser parte de un proceso natural, por lo que todos los miembros deben sentarse con un equipo de abogados para redactar esta propuesta. Normalmente, se desarrollan entrevistas individuales y grupales para ver los puntos de vista de cada uno de los miembros, tanto respecto a la gestión actual de la compañía como en el futuro, cuando se produzca el traspaso. Se trata, por tanto, de la culminación de una serie de reuniones en las que se hablará de temas empresariales, económicos y jurídicos, pero también habrá que aprender a aguantar el peso emocional que implica toda esta operación.

El contenido básico del protocolo debería cubrir diferentes aspectos. Los más destacados son información sobre la familia, historia de la compañía, valores y visión, condiciones de incorporación a la sociedad, normas de remuneración y propiedad, órganos de gobierno, y conducta empresarial y social.

No obstante, el precio de estos acuerdos –a partir de 15.000 euros– suele ser la razón principal por la que muchas pymes no lo elaboran. Para evitarlo, algunos organismos públicos, como las Cámaras de Comercio, cuentan con divisiones especiales, que facilitan su elaboración de forma gratuita.

Grupo Codorniú: El ejemplo de una gran compañía

Mar Raventós, presidenta de Grupo Codorniú, lo tiene muy claro: “Un problema con el accionista es un problema para la empresa, todos hemos visto muchas firmas familiares que se han ido a pique por un tema interno”. Por este motivo, esta productora catalana de cava decidió elaborar un protocolo familiar, que recogiera aspectos tan dispares pero importantes como el acceso y la salida de la compañía, el derecho de visita a los viñedos o las pernoctas en los castillos de la familia. “Hay que marcar unas reglas y ser muy firme con la estrategia; los accionistas no deciden, pero, si son familia, hablan”, sentenció durante su participación en una charla organizada por Esade y Deloitte.

La empresa familiar más antigua de España, que lleva en pie desde 1551, apuesta por una separación de las reuniones de accionistas y familiares, así como por una limitación de la participación de los fundadores en la empresa. Actualmente, sólo puede haber cuatro miembros en activo.

Otro aspecto fundamental para asegurar la continuidad de la firma, que facturó 232 millones de euros en su último año fiscal, es cuidar la comunicación dentro de toda la saga, por lo que los maridos y las mujeres de los accionistas también están incluidos en su árbol genealógico. No es fácil organizar a una familia que cuenta con 553 miembros. Por este motivo, Raventós considera crucial la figura de un asesor independiente, “que vea la empresa desde fuera y la equilibre”.

Las pequeñas también planifican Los actuales gerentes de la pastelería Viena Capellanes, fundada en 1873, tienen claro que para que la empresa se mantenga viva otros 141 años es necesario profesionalizarla. Con este objetivo, uno de los aspectos en los que están trabajando es en la redacción de un protocolo familiar, que “establezca unos requisitos de formación y experiencia que les serán exigidos a cualquier miembro que pretenda acceder a la gestión”, subraya Antonio Lence, director general de Grupo Viena Capellanes.

“A la actual generación le está tocando organizar el que las futuras sucesiones no dependan de la suerte o de la casualidad, además de hacer un esfuerzo importante por modernizar la gestión y la compañía”, comenta. Los tres anteriores cambios no se planificaron y, aunque finalmente se pudieron resolver, pusieron en jaque la continuidad de Viena Capellanes. El primero de ellos dio lugar a la venta de las acciones a la familia Lence, puesto que los herederos no tenían ningún interés en continuar el negocio abierto por su tío.

“El traspaso de Manuel Lence a la siguiente fue algo más organizado en la gestión, dejándola en manos de dos de sus sobrinos, que se habían formado a su lado durante años, pero no en el aspecto sucesorio, pues no tenía hijos y dejó su herencia en manos de un gran número de sobrinos”, cuenta el actual director general, quien señala que el tercer cambio tampoco fue fácil debido a una enfermedad que obligó a que fuera repentino.

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