por Juan José García

Mucho se podría enfatizar sobre la importancia de la familia como el microclima que posibilita el crecimiento y el desarrollo de las personas. Pero mi reflexión seguirá otros derroteros: lo que depaupera a la empresa perder de vista la dimensión familiar de sus directivos. Concretamente, las carencias que sufre el entrenamiento directivo de los gerentes cuando se sustraen ese desafío de conciliar trabajo y familia. Porque me parece que la familia, además de sus propias bondades, es un excelente campo de entrenamiento en la tarea directiva, concretamente en tres aspectos fundamentales a la hora de encarar la gestión del capital humano en la actualidad.

La gestión de la diversidad

Se ha enfatizado mucho desde hace años en que vivimos en una aldea global, que resulta imposible sustraerse al fenómeno de la globalización porque, de algún modo, todos estamos en el mismo barco. Pero lo que quizá no se ha dicho con la misma fuerza es que vivimos en una aldea fracturada, con una diversidad tal que no siempre se logra aunar gente tan diferente en la consecución de proyectos que requieren la participación de muchos. Más allá de los discursos políticamente correctos, es importante conseguir la integración de personas que poseen las más variadas posturas vitales. Y en ese sentido la familia con su innegable variedad de caracteres, puntos de vista, habilidades diversas de sus integrantes, puede resultar un buen campo de entrenamiento.

Quizá se pueda objetar que el campo es mínimo, y es verdad. Pero también es cierto que la unidad entre los miembros de una familia es mucho mayor, y el gran desafío es que en ese proceso de integración nadie quede relegado ni postergado en sus legítimos intereses y expectativas. Por otra parte se trata de un entrenamiento continuo, tan ininterrumpido que si uno no se pone a pensar en él probablemente ni siquiera tenga conciencia del mismo. Pero existe y genera unas innegables habilidades.

La gestión del talento y su retención

La gestión del talento y su retención, como resultado previsible y deseado de una correcta gestión. Normalmente los hijos, las hijas, tienen aptitudes muy diversas y hasta desconcertantes, sobre todo para personas que se han educado con parámetros culturales tradicionales. Y seguramente no será raro que un padre se sienta un tanto desconcertado cuando se enfrenta con el futuro profesional de sus hijos, cuyos gustos e inclinaciones profesionales poco tienen que ver con lo que históricamente se consideraba una buena carrera. Entonces la capacidad para hacerse cargo de los diferentes talentos, de la necesidad de lograr oportunidades acordes a los mismos, y hasta la novedosa práctica profesional que muchas veces implica seguir esas corazonadas de los hijos, no deja de ser una excelente preparación para tener la flexibilidad que se requiere a la hora de enfrentarse en la empresa con gente valiosa que quizá no se ajusta totalmente a lo que en principio se esperaba del personal. Con el agravante de que o la empresa aprende a flexibilizar sus requerimientos, o quizá se quede con personas a las que no se les puede pedir que sean mucho más que funcionarios que cumplen unas tareas muy determinadas y concretas sin la posibilidad de un aporte realmente innovador para la empresa.

La gestión de la diversidad generacional

Se ha llegado a decir que el liderazgo multigeneracional es el nuevo desafío de la tarea directiva. El saber armonizar lo que se ha dado en llamar las generaciones de los “Baby Boomers”, los X y los Y. No voy a entrar a distinguir entre las características propias de cada generación, que en el fondo es un modo de sentir la existencia. Un sentimiento de la existencia que no homologa a todos los integrantes de una misma generación, pero una realidad, la generación, que no puede ser ignorada. Porque somos seres sociales a los que una serie de experiencias históricas nos han marcado lo suficiente como para configurar determinados grupos humanos, aunque en ellos siempre quepan las individualidades cuya personalidad está más allá de los típicos rasgos generacionales.

En una familia normalmente hay de todo. Y aunque quizá no se den enfrentamientos generacionales, nunca se suele estar al margen de ciertas tensiones originadas en la diferencia de edad, de modo de evaluar las cosas, y que no solo surgen en la época en que los hijos llegan a la adolescencia. Esa capacidad de tender puentes entre unos y otros, al mismo tiempo que la oportunidad de “vacunarse” contra los desconciertos que pueden llegar a producir determinados planteamientos de los más jóvenes, puede ser muy provechoso para aquellos directivos que tienen claro que el capital humano disponible es el que hay y no el que le gustaría que hubiera. Más aún, en el diario amable lidiar con los requerimientos de quienes todavía no han llegado a tener experiencia de la dureza de la vida, se puede generar una capacidad de comprender que quizá las experiencias negativas nos han dejado un peso injustificado del que quizá podríamos liberarnos compartiendo una visión más “fresca”, no necesariamente ingenua, de los acontecimientos.

Seguramente haya aspectos más importantes que entran en juego cuando en la gestión de las empresas se pierde de vista la dimensión familiar de sus integrantes, y hasta se podrían traer a colación no pocas anécdotas sobre la importancia de que la familia sea un valor con nítida vigencia. Pero pienso que tampoco será superfluo dejar de considerar la pérdida que supone en el aprendizaje de un directivo la carencia de una dimensión tan fundamental. Más aún si apuntáramos a la formación de un gerente general cuyo trabajo tiene tantas similitudes con el de un director de orquesta, que debe estar atento a tanta diversidad que armoniza con su dirección.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 12 de noviembre de 2014.

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