por Sergio Winokur

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Según el manual del correcto empresario, el gerente debería ser el que lleve las operaciones diarias. El dueño o presidente de la compañía debería alejarse de las tareas cotidianas y de las decisiones de rutina, para pensar y desarrollar una estrategia empresarial de mediano y largo plazo.

Esto dicen los manuales. Pero en la práctica, no siempre las dos partes respetan su rol y esto genera conflictos. El presidente o dueño conoce cada uno de los hilos de la empresa y tiene mucho miedo de dejar de manejarlos; así, aunque contrató a un gerente o responsable, sigue paseando por los pasillos y dando contraórdenes. El gerente intenta poner en marcha cambios operativos pero el presidente prefiere que se siga haciendo “como siempre”. El gerente intenta imponer un modelo de trabajo a los empleados, pero el presidente le dice a esos empleados que controlen al gerente.

Así, los cortocircuitos se hacen cada vez más evidentes, hasta que el gerente se cansa, se va y la compañía vuelve a quedar a la deriva… el jefe vuelve a tomar el mando de las operaciones diarias, que en definitiva es lo que siempre quiso. Estas actitudes ponen un techo al crecimiento de la empresa. Por eso, es importante prevenir estos conflictos, o repararlos antes de que estallen.

¿Cuándo contratar al gerente?

El origen de todo conflicto tiene que ver con las condiciones de contratación. “Las empresas nacen con una buena idea de un emprendedor, crecen y tocan un primer techo expansivo. Ahí los propietarios toman amigos, conocidos, parientes y recomendados, y generan una estructura “peine” que los va ayudando en el día a día. La empresa sigue creciendo, pero sin organizarse, hasta que en un momento toca el segundo techo expansivo”, explica Marcelo Katzky, director de Recursos Humanos externo de varias compañías, medianas o grandes.

En ese momento, la empresa está conformada por unas pocas personas que le responden fielmente al dueño: en general, son conocidos suyos y empiezan a generarse luchas intestinas por ver quién tiene más llegada al jefe. Según Katzky, el momento ideal para contratar a un gerente es en el primer techo expansivo: cuando el dueño empieza a contratar a esa gente que lo ayuda. “Mientras él maneja la situación, puede tener empleados administrativos. Si se le va de las manos, tiene que contratar un responsable, para poder seguir a cargo de la parte comercial y la visión estratégica”, opina.

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El problema es que no siempre este jefe está dispuesto a delegar del todo. “Nosotros intentamos demostrarle que, si no tiene que estar en el día a día, se puede dedicar a cosas que antes no podía. Puede dedicarse a lo estratégico, a tener reuniones comerciales o con inversores”, dice Katzky.

Prevenciones varias. Para poder generar todo esto, el presidente o dueño tiene que poder recibir reportes periódicos en los que pueda analizar la marcha de la empresa, de manera correcta. Y tener un sistema del tipo semáforo para que, cuando se enciendan luces amarillas, pueda intervenir antes de que llegue el rojo.

Entre el decir y el hacer

Una cosa es decir que se quiere delegar y otra cosa es realmente querer hacerlo. Aquellos que se encargan de entrenar a presidentes para que se animen a dejar la operación diaria, analizan que suele haber un doble discurso en este tema. Y eso genera permanentes conflictos. “No sólo pasa en las pymes, sino también en las grandes. El presidente tiene que ser muy cuidadoso, no desautorizar al gerente, escuchar lo que está pasando, nunca dar una contraorden. En todo caso, si hay una diferencia, después se lo habla con él. No se puede evitar que el presidente se meta y es bueno que lo haga. Pero con reglas claras. Y si yo soy dueño, no gestiono.”, dice Daniel Piqué, director de la consultora organizacional PCG Consulting.

Piqué propone que, para evitar este roce, se debe establecer una metodología de trabajo consensuada, con un buen diagnóstico previo de la situación en la que se está inmerso y con los objetivos claros de hacia dónde va la compañía. “Tengo que definir cuáles son los corredores estratégicos de crecimiento y eso ayuda a fijar con grados de racionalidad los objetivos a fin de año, las metas estratégicas, los puntos de control para que el objetivo no sea una expresión de deseo… Si uno llega a eso y define un tablero de comando, la cosa tiende a ser mucho más fluida”, asegura.

Prevención: mantener reuniones semanales o mensuales, asegurarse el control de la compañía pero sin meterse en el día, fortaleciendo la autonomía del gerente, pero dejando en claro cuáles son sus límites. Y si el gerente no funciona, no hay que tener miedo al cambio.

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No sabe, no lo soporto

Más allá del involucramiento o no del jefe, los cortocircuitos pueden llegar por distintos motivos. Uno es el contenido en sí de la gestión; y el otro, es el estilo de conducción. “Aparecen también aspectos de índole psicológica, emocionales, sentimentales, intereses personales, visión, sesgos culturales y cognitivos… Y todo esto va en constante evolución e interacción con los distintos estímulos del contexto empresarial, la relación entre jefe y subordinado, y las variables externas”, explica Daniel Casais, titular de la Consultora DHC y director de la licenciatura en Marketing de la Universidad Maimónides.

Así, las diferencias pueden aparecer primero por cuestiones de índole técnicas. ¿Sabe este gerente lo que tiene que saber para ocupar este difícil puesto? ¿Cuál es su promedio universitario? ¿Qué títulos tiene para decir lo que la empresa tiene que hacer?

Luego, pueden aparecer diferencias de visiones –casi ideológicas– sobre la marcha de la compañía, cómo se debe tratar a la gente, alguna acción de marketing puntual o el precio de mercado del nuevo producto que se lance.

Pero puede llegar también un momento en el que no se discuta el contenido sino las formas, las personalidades, los tonos, las miradas… Esa situación es la más difícil de revertir: cuando todo lo que hace el dueño irrita al gerente, y viceversa. “En la interacción humana, el aspecto emocional influye mucho más de lo que se piensa y fácilmente puede alterar la interpretación de cualquier mensaje; incluso alguien puede omitir el mensaje sin quererlo conscientemente”, opina Casais.

Prevención sugerida: tener bien en claro cuál es el problema. ¿Es de orden técnico-profesional o se trata de un problema de comunicación?, ¿o hay un tema psicológico insalvable? “Si se desea continuar con la relación, lo conveniente es que ambos –teniendo bien en claro los atributos que poseen y el potencial aporte hacia la organización– hablen con absoluta sinceridad y transparencia acerca del problema y que concluyan que resolver el conflicto resulta conveniente para la firma”, sostiene Casais. Los asesores externos en esto pueden ser clave, al igual que otros directores o socios minoritarios que puedan poner paños fríos a la situación.

La división de tareas siempre es difícil, especialmente en la cultura argentina, donde los cambios constantes en las condiciones de negocios imponen la necesidad de tomar decisiones rápidas. Sin embargo, la experiencia demuestra que aquellos dueños que logran saltear esta etapa y delegar las operaciones diarias en un gerente o responsable, pueden maximizar el crecimiento de sus compañías. Por supuesto: hay que elegir bien y animarse a aceptar que el otro haga las cosas de una manera diferente de como uno lo haría.

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Autor Sergio Winokur

Fuente http://www.ieco.clarin.com/afterwork/Conflicto-dueno-vs-gerente_0_1252675133.html

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