por Claudia Vadiviezo

Típicamente, los negocios en el Perú parten de emprendimientos familiares. Incluso la mayoría de las grandes empresas peruanas que constituyen marcas globales –como Belcorp y Aje—, además de las ahora tan de moda multilatinas de origen local –como Gloria y Ferreycorp—, tienen sus orígenes en empresas familiares. Pero, esta clase de compañía debe afrontar una serie de retos propios de ser de propiedad de una familia, como es la eventual sucesión, por ejemplo. ¿Cómo lidian con estos problemas las empresas familiares peruanas?

La consultora de PwC realizó el estudio Global Family Business Survey 2014, un reporte anual que recoge las respuestas de empresas familiares alrededor del mundo. Este año, por primera vez participaron empresas peruanas. A continuación, los principales resultados.

Ponerse al día con profesionalización

El nivel de profesionalización de las empresas familiares en el Perú ha avanzado mucho en los últimos años, pero aún rd muy pobre cuando se compara con los indicadores de otros países. El estudio de PWC detectó que existe una brecha de 18% entre la necesidad de profesionalización de empresas familiares peruanas y aquellas en el resto del mundo.

La brecha puede explicarse, en parte, porque mayor profesionalización no siempre fue necesaria para las empresas familiares peruanas, que por mucho tiempo mantuvieron un tamaño pequeño y manejable a nivel familiar. “Recién en los 90 –tras la crisis de los 80— la mayoría de empresas familiares que existen hoy acumularon sus riquezas”, señala Bartolomé Ríos, socio de consultoría de PwC.

Desafíos sucesorios

Con ese mayor crecimiento, el manejo familiar se volvió una limitación y los problemas más evidentes saltaron a la luz al momento de transferir el control de la empresa de una generación a otra. “Mientras más riqueza tiene una empresa familiar para mantener y compartir entre sus miembros, más importante se vuelve la sucesión porque hay más que perder”, indica el ejecutivo.

Sólo 12% de empresas familiares logran llegar a la tercera generación y sólo 1% superan la quinta, según PwC. Ello no sorprende cuando se toma en cuenta que estas empresas deben superar tres brechas adicionales con cada sucesión: (i) la brecha generacional, (ii) la de credibilidad y (iii) la comunicacional.

La brecha generacional en la primera sucesión de la empresa es la más difícil, pues 20% de entrevistados de segunda generación señalan no tener entusiasmo por el proyecto y no desear tomar la posta del mismo. Ello contrasta con tan sólo 8% en las siguientes generaciones. La brecha de credibilidad tiene que ver con que el apellido no es suficiente para asumir el mando de la empresa ante los ojos de muchos. Y la brecha comunicacional responde al impase entre las nuevas ideas de la generación entrante y la forma de hacer las cosas de la generación mayor. Cada uno de estos aspectos es crucial para la vida de la empresa y su planificación facilitaría en gran medida el proceso.

La encuesta de PwC señala que 52% de empresas familiares peruanas consideran la planificación de la sucesión empresarial un desafío clave. Quizás, esto se deba a que sólo 15% de las empresas encuestadas indicó tener un plan de sucesión robusto y documentado. El retraso en la planificación sucesoria también puede tener que ver con el crecimiento iniciado en los 90. “La ola de crecimiento llevó a que las empresas familiares se enfoquen en mejorar su producción y sus ventas para atender demandas, y ahora recién están enfocándose en la eficiencia, administración, gerencial, gestión de talento, etc”, señala Ríos.

El ejecutivo agrega que el crecimiento que las empresas familiares peruanas empezaron a experimentar en los 90 fue tan sólo el primer salto y que para dar el siguiente es imperativo que estas empresas desarrollen otras competencias. De lo contrario, el salir a mercados de capitales o internacionalizarse podría resultar en catástrofe.

Comodidad con lo conocido

Otro reto que afecta la posibilidad de internacionalización de las empresas familiares peruanas es el miedo de éstas a experimentar fuera de su zona de confort. La encuesta indicó que a las empresas familiares peruanas les preocupa la competencia y las condiciones de mercado; sin embargo, dan menor importancia a la diversificación hacia nuevos sectores y productos. “En este contexto de preocupación, lo lógico sería buscar diversificar productos y sectores. El no hacerlo responde a una mayor comodidad con lo conocido. Esto se valida con otro resultado de la encuesta donde 56% de encuestados señaló que las empresas familiares peruanas son menos abiertas a nuevas formas de pensar”, indica Ríos.

La encuesta sí evidenció que los empresarios familiares peruanos esperan incrementar su internacionalización. Si esto se suma a lo anterior, se puede concluir que dicha internacionalización se dará a través de los mismos productos, servicios y sectores que las empresas ya manejan en el Perú.

Culturas y generaciones

Los factores culturales ciertamente influyen sobre el nivel de innovación de una empresa. Ríos cree que la diversidad generacional en la familia es uno de los factores culturales clave en este sentido. “El tiempo que uno pasa en una empresa familiar va a coincidir con múltiples generaciones –padres, hijos, nietos—. Esa presencia de más de dos generaciones a la vez dificulta la apuesta por la innovación”, señala el ejecutivo.

En el Perú, 47% de empresarios familiares tiene intención de heredar sólo la propiedad de la empresa, pero no la gerencia a sus hijos; 21% tiene planes de heredar tanto la propiedad como la gerencia a sus hijos y 16% piensa vender o reflotar su empresa, según la encuesta.

Estos resultados muestran cómo enfrentarán las empresas familiares peruanas el gran reto de la sucesión. ¿Estarán listas?

Fuente http://semanaeconomica.com/article/empresa/146544-empresas-familiares-peruanas-retos-de-profesionalizacion-sucesion-innovacion-y-cultura/

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