Por Mark Henricks
Comenzar un emprendimiento era lo último que a Sean Hackney le pasaba por la cabeza cuando se sentó a poner por escrito un plan de negocios. Con la esperanza de persuadir a una compañía refresquera de contratarlo, Hackney escribió un plan para superar a su empleador anterior, Red Bull North America Inc. Pero recuerda que cuando se lo mostró a su padre, abogado corporativo, y al ex director administrativo de Red Bull, ambos le recomendaron: “no mandes esto. Comienza el negocio y nosotros te apoyamos”.
Eso sucedió en el 2000. Hoy, a sus 40 años, es co-fundador y copropietario de la compañía de bebidas energizantes Roaring Lion, con sede en Sun Valley, California, EE.UU. y valuada en US$6.2 millones. “De una inversión inicial de US$62,000 hemos hecho crecer el negocio hasta llegar a ser la bebida energizante número dos en bares y clubes nocturnos”, dice Sean. La empresa tiene 32 empleados y sus antiguos consejeros son ahora sus inversionistas y co-administradores.
El plan de negocios que escribió ha pasado por numerosas revisiones y hoy en día es un plan de mercadotecnia que se actualiza con regularidad y que rige a la compañía. Escribir el plan valió la pena, “totalmente”, dice el emprendedor. “Tenía un montón de cosas en la cabeza que debían ponerse en papel”.
William B. Gartner, profesor de iniciativa empresarial en Clemson University cree que los planes de negocios son esenciales. Y la Oficina de la Pequeña Empresa (SBA, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos señala en su página de Internet: “nunca se hará demasiado énfasis en la importancia de contar con un plan de negocios exhaustivo y razonable”. Pero recientemente han surgido las dudas.
En 2006 William Bygrave, profesor emérito de Babson College e investigador de iniciativas empresariales, analizó a lo largo de varios años a los egresados más valiosos de la institución para averiguar cuánto mejor les había ido a aquellos que comenzaron un negocio con un plan formal y por escrito, que a aquellos que no lo habían hecho. “No hallamos ninguna diferencia”, admite. En otras palabras, Baygrave y su equipo descubrieron que los emprendedores que comenzaron con planes formales no tuvieron un éxito más grande que aquellos que comenzaron sin ellos.
A favor o en contra
Sin embargo, ésa difícilmente es la última palabra. Gartner también se puso a estudiar la idea. “Al comenzar el estudio, me sentía muy escéptico acerca de la importancia de los planes de negocios”, dice. Pero después de que él y sus colegas revisaron la información del Estudio Panal de la Dinámica Empresarial, una encuesta nacional generalizable sobre el proceso de arrancar empresas que abarcó a más de 800 personas, descubrió que elaborar un plan por escrito incrementaba mucho las probabilidades de que una persona pudiera incursionar en los negocios. “Tienes dos veces y media más probabilidades de meterte en los negocios. Eso es impresionante”.
Apunta que sus preocupaciones iniciales acerca de esta necesidad eran que se limitaban ‘a puras habladas’. “Nuestra investigación mostró que los planes de negocios tienen que ver con emprender el camino. Quienes los escriben también hacen más cosas, como investigación de mercados y proyecciones, además de incrementar las posibilidades de seguir adelante”.
Por su parte, Bygrave no cree que su investigación apunte a que los planes de negocios son una pérdida de tiempo. “Lo que decimos es que redactarlo al principio, antes de abrir las puertas de la empresa, no parece ayudar al desempeño del negocio en lo subsecuente”, explica.
Entonces, ¿qué le gustaría ver a a este profesor en vez de un documento de este tipo? Intentos de vender el producto a consumidores reales, incluso si estos no existen aún. “¿Has hablado con un consumidor?”, pregunta. “Si no lo has hecho, no quiero hablar del negocio contigo”.
Sin embargo, Bygrave sigue pensando que los planes ayudan. El 40% de los alumnos de Babson que han tomado el curso para redactar planes de negocios siguen adelante y emprenden después de graduarse, el doble de aquellos que no lo tomaron. “Incluso si no lo hacen por escrito, han tenido que pensar en la manera en que la identificación de una oportunidad se ajusta a la mercadotecnia, integrar el equipo correcto, hacer las proyecciones financieras y demás”, señala.
Y una amplia brecha establece una diferencia entre tener un plan formal por escrito y no tenerlo en absoluto. “Todo negocio debe comenzar con un plan”, dice, “ya sea que se trate de una construcción mental que nunca se ha volcado en papel o de una descripción más avanzada garabateada al reverso de un sobre”.
El factor monetario
Tanto los escépticos como los fanáticos de los planes de negocios coindicen en un punto: para obtener financiamiento casi siempre se requiere un plan formal. Las empresas financiadas por amistades y familiares quizá no necesiten uno pero si acudes a capital de inversionistas, la banca comercial, los préstamos respaldados por el gobierno y la mayoría de los inversionistas de riesgo, necesitarás un plan de negocios.
Esa perspectiva no encuentra eco en Daniel Stewart, cofundador de Envala, cuya sede se encuentra en Port Richey, Florida, EE.UU. Él y su socio redactaron el plan de negocios de su pequeña empresa proveedora de software con todo y corridas financieras, pero no lo usaron porque fueron sus propios inversionistas. “Pero para ser un empresario responsable, tienes que ver las cosas como son”, sentencia.
Uno de los propósitos elementales del plan era evaluar la viabilidad de su propuesta de vender software en línea para la automatización de pequeñas empresas, así que crearon tres juegos de proyecciones financieras: una color de rosa, una más razonable y un escenario desastroso. También pusieron especial énfasis en describir la misión corporativa. “Existimos para incrementar la satisfacción, productividad y rentabilidad de las empresas”, apunta Stewart. “Para nosotros era importante asentar eso desde el principio, cuando todo resulta incierto”.
Tendencias en la planeación
Hoy en día los planes ya no requieren las 20 ó 40 páginas que prescriben los planificadores clásicos. “Mientras más breve, mayor es la oportunidad de que lo lean”, dice Bygrave, quien recomienda dedicarle no más de cinco páginas a ingresos, flujo de efectivo y hojas de balance. “Y no pongas ahí ninguna cifra que no puedas explicar instantáneamente”.
Conforme la importancia de las hojas de cálculo y el software para elaborarlos se ha ido incrementando, algunos críticos dicen que los planes se han retacado de finanzas complejas que a menudo están respaldadas por muy poco más que la mera especulación. “Estas herramientas han hecho más fácil elaborar un plan de negocios pero han dado lugar a página tras página de finanzas que básicamente salieron de la nada”, dice Bygrave. Como resultado, hoy los inversionistas prefieren tener menos corridas financieras pero mejor documentadas.
“A nadie le impresionan las hojas de cálculo”, concuerda Gartner, “sino la acción que hay detrás de ellas”. Con eso se refiere a que los inversionistas quieren ver que, en efecto, un emprendedor ha examinado el mercado de un producto o servicio, identificado a los clientes potenciales, conformado un equipo capaz y concebido un modelo de negocio.
También debes considerar que aunque los inversionistas quieren ver acción, no quieren trabajar en ella. Hoy, un plan se parece más a un conjunto de diapositivas sencillas y coloridas en una presentación, que a un grueso montón de hojas blancas. Es más sencillo distribuir diapositivas digitales a una audiencia dispersa por medio del correo electrónico y presentarlas a grupos grandes por medio de un proyector.
Pero limita tu presentación sólo a la láminas que ocuparías en un plan en papel, es decir, 20 o menos, y no satures gran cantidad de información en una sola. “Únicamente pon los puntos relevantes, no más de seis u ocho líneas en cada diapositiva”, recomienda Bygrave.
Planear para el futuro
Ya sea que actualmente los planes sean largos, breves, elaborados o simples, todavía contienen los mismos elementos básicos que siempre han tenido. Por lo general, la mayoría consta de un resumen ejecutivo, un plan de mercadotecnia, una descripción del equipo administrador y las finanzas (ingresos, flujo de efectivo y proyecciones en hojas de cálculo). Ojo: revisa la infografía 10 claves para un plan de negocios exitoso incluida en este artículo.
Es difícil ignorar los estudios recientes porque estos se basan en ejemplos razonables y fueron realizados por investigadores reconocidos. Pero los planes de negocios no muestran señales de estarse extinguiendo. De hecho, los cursos que se ofrecen para prepararlos son más abundantes que nunca. “¿Por qué las personas elaboran planes de negocios?”, pregunta Bygrave. “Porque eso les han enseñado y porque los inversionistas y los socios estratégicos insisten en que así sea”.
La experiencia de Sean Hackney al elaborar el plan de negocios para Roaring Lion lo convenció tanto de los beneficios como de las limitaciones de la planeación. El simple hecho de escribirlo le ayudó a decidirse a emprender cuando no tenía intenciones de hacerlo. Pero el documento no fue ni remotamente efectivo cuando hubo que identificar y cuantificar los riesgos y oportunidades que enfrentaría su compañía.
Surgió un problema cuando se hizo evidente que había sobrevalorado los ingresos potenciales del negocio en aproximadamente 500 por ciento. Las ventas anuales de su compañía no son nada despreciables, pero están muy por debajo de lo que el emprendedor había esperado de acuerdo con su plan.
También subestimó el precio de venta real de los productos. El atractivo económico para los consumidores sigue siendo fuerte, pero no tanto como él había esperado. Quizá lo más importante es que su plan no reconoció el monto de capital financiero que requeriría para hacer crecer la compañía, lo cual le ha dificultado alcanzar esos primeros pronósticos de ventas.
Como muchos emprendedores, Sean aprendió en los libros a elaborar planes de negocios. Ello, aunado a la retroalimentación y muchas sesiones de debates con sus futuros inversionistas y socios, dio como resultado un plan preciso en su objetivo básico: describir un modelo de negocio que le permitiera construir una empresa exitosa.
Hoy en día el emprendedor afirma que definitivamente volvería a elaborar un plan si comenzara un negocio nuevo. Pero se mostraría mucho más conservador en sus proyecciones financieras y le restaría importancia a su utilización. “Lo haría mucho más breve e incluiría los principios esenciales sobre los que se basa un negocio de tal manera que el propósito fuera hallar dinero”.
