Recomendar a las familias que preparen a su sucesor y establezcan el gobierno corporativo de su empresa es un proceso mucho más complejo y con más integrantes de los sugiere y muestra la misma propuesta en si.

Debemos recordar que en las empresas familiares que pasan de la primera a la segunda generación tienen como cabeza al fundador, quien es el líder de la familia, de la empresa y de la propiedad, pero la sucesión no implica que el relevo deba ser hacia un solo familiar, mucho menos que sea a la vez. Bajo esta aclaración, la sucesión debe dejar en claro que se requiere formar habilidades de tres aspectos diferentes, que pueden desarrollarse en tres personas diferentes, o que luego de muchos años pueden ser desarrolladas y entregadas en un solo sucesor.

Recomendamos, los consultores y académicos, preparar a varios sucesores por si el más apto en el momento del relevo no está listo, por intereses, incapacidad o cualquier otra razón. Más allá de esta recomendación, debemos formar a varios miembros de la familia porque esperamos que la empresa siga creciendo, ya sea aumentando el territorio que atiende, el número de productos o servicios que ofrece, el número de mercados, el número o complejidad de las actividades que realiza. Entonces, la formación de varios sucesores tiene el propósito de proveer de talento directivo familiar a la empresa, quienes se irán desarrollando en diferentes actividades dentro o fuera de ella. Este talento directivo será necesario para la compañía aunque los familiares no sean elegidos como sucesores, por lo que debemos dejar en segundo lugar la formación de sucesores para dar mayor peso a la formación de talento directivo y de liderazgos en la familia.

La sucesión no en total ni en un solo momento. La sucesión es un proceso de dirección compartida donde el actual directivo va a dirigir el negocio junto al familiar mejor preparado. La primera responsabilidad que se debe suceder es la dirección general de la empresa, y esto no significa el retiro del fundador de la empresa, sino un cambio en su responsabilidad para concentrarse en la presidencia del consejo, puesto que dirige a los propietarios. Asumir la dirección general representa el relevo de la administración del negocio, no implica suceder ni la propiedad ni el liderazgo de la familia. Durante el proceso dirección compartida entre sucesor y sucedido el fundador puede preparar durante muchos años a su relevo en los asuntos de la propiedad y de las fuentes de financiamiento para que en el futuro pueda sucederlo en la dirección de la propiedad. Esta segunda sucesión tiene varias alternativas:

1. La primera, y más común, es que quien recibió la dirección de la empresa también reciba la dirección de la propiedad, y mantenga ambos liderazgos brindándole un poder casi absoluto sobre la empresa familiar.
2. La segunda opción es que mientras se prepara a quien recibió la dirección de la empresa, también se prepare a un segundo sucesor, de tal manera que el fundador al entregar la presidencia y dirección de la propiedad al primer sucesor, éste último renunciaría a su puesto de director general para entregarlo a un segundo sucesor, permitiendo contar con un nuevo presidente en la empresa con varios años de experiencia en su administración, y a la vez tener un nuevo director general con años de experiencia en otras posiciones directivas dentro la empresa.
3. La tercera opción es preparar a la vez a dos sucesores para ambas posiciones para que al momento del retiro del fundado haga entrega de la dirección general a uno de los sucesores y la presidencia al otro, dependiendo de las aptitudes e intereses que ambos hayan demostrado.

La segunda opción es la más recomendada para las empresas familiares ya que es más acorde a las diferentes edades de los sucesores y porque hay varios períodos de dirección compartida. La tercera opción, por su parte, no es muy común pero ha sido una buena solución para empresas donde el fundador ha tenido una incapacidad o muerte repentina. Esta es posible cuando ambos sucesores tienen muchos años de experiencia directiva dentro y/o fuera de la empresa familiar.

El relevo del liderazgo familiar es un tema más emergente, informal y de muy largo plazo. El liderazgo familiar se basa en asuntos de legitimidad, capacidad de mediación, liderazgo moral y emocional, logros personales y fundamentalmente sobre la capacidad de cuidar de los demás miembros. El liderazgo familiar sólo se evidencia ante una incapacidad de las cabezas de la familia, representada en los padres, y aunque muchas veces es el hermano mayor quien hereda el liderazgo, esto sólo es posible si éste es independiente de los demás en lo económico y emocional, y más aún, tiene una fuerte influencia en los demás. Los padres pueden mediar en las relaciones entre hermanos, pero deben ir sentando las bases del comportamiento y valores familiares a través de tradiciones, vivencias, reuniones y protocolos familiares. En muchas familias el padre asume el liderazgo de la empresa y de la propiedad del negocio familiar, mientras que la madre asume el liderazgo de la familia. Así como la pareja realiza este arreglo de roles, jamás acordado, los padres pueden decidir o proponer cómo entre los hijos e hijas se pueden distribuir los roles de los entornos de la empresa familiar en la segunda generación de familiares.

Esta exposición no pretende sugerir que sean tres los sucesores en la empresa familiar, porque el negocio va a estar sujeto a una permanente necesidad de expansión para atender las crecientes necesidades familiares. El proceso de sucesión no se trata de desarrollar y elegir a los sucesores para posiciones predefinidas, sino que se trata de un permanente proceso de formación de líderes y directivos en la empresa familiar que estén capacitados para relevar, apoyar y crecer dentro y fuera del negocio familiar, y que estén capacitados, motivados y comprometidos para ocupar las existentes o nuevas responsabilidades dentro del negocio, ya sea en su dirección, en su propiedad, en la familia o en cualquier otra que sea necesaria ocupar.

Quedo a sus órdenes para seguir platicando sobre estos temas de sucesión y gobernabilidad corporativa en su empresa familiar.

Autor William Steinwascher­ –   william.henry@itesm.mx –  ­@billsteinwa

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