por Javier Megias

Si hay una verdad inmutable que nos han enseñado desde hace años es que los negocios más interesantes son aquellos que persiguen un mercado grande… y cuanto más grande mejor. Desgraciadamente, y como sucede a menudo, lo que es válido en el mundo más tradicional (¿lo sigue siendo ahora? tengo mis dudas) no lo es en el mundo startup.

Como ya hemos comentado en alguna ocasión, nos han enseñado a intentar ser los mejores, a competir cara a cara con los líderes e intentar ganar… algo que cada día tiene menos sentido:

¿Competir con alguien que es 10 veces más grande que tú con sus propias reglas? No parece muy inteligente.. ¿no?

Entonces… ¿cómo enfocar el mercado en mi startup? Aunque lo vamos a desarrollar más adelante, la idea base que guía este post es:

No busques un mercado grande hoy, busca un mercado que sea enorme mañana

Algo que aunque a priori parezca contraintuitivo, es una gran idea si lo pensamos en clave de estrategia. Y para ello, nada mejor que recordar la famosa curva de adopción de cualquier producto en un mercado, y que suele tener esta pinta (la de una campana de Gauss):

Toda la base del tamaño del mercado tiene que ver con que la sabiduría popular nos dice que debemos llegar lo antes posible al mercado de masas, al centro de la campana de Gauss, que es donde están la gran mayoría de clientes y donde realmente podemos captar un gran volumen de negocio… pero es importante plantearse ¿a costa de qué?

Todo esto hace que para una startup intentar operar sobre un mercado muy gran y establecido sea algo complicado. Sin embargo, como suele ser habitual en nuestro mundo, quizás la mejor estrategia para una nueva startup no sea adoptar la sabiduría popular sino buscar nuevos caminos: Peter Thiel en su estupendo libro From Zero to One (muy recomendable), entre otras cosas dice:

Una startups no debería centrarse en competir sino en crear un monopolio

Esto que parece algo bastante absurdo y complejo realmente tiene todo el sentido del mundo si pensamos un poco: ¿qué pasaría si, el mercado en el que vamos a competir nosotros se desarrolla a la misma velocidad que el producto y va pasando de una fase a la siguiente a la vez (innovadores → early adopters → mass market)? Es decir, ¿y si empezamos con un mercado incipiente pero con grandes posibilidades?

Pues que tendríamos una posición predominante desde el primer momento en el mercado, al principio en un mercado muy pequeño y con un tipo de clientes muy acotado (pero con un perfil de early adopter, el mejor con el que empezar), y con el tiempo se acabaría convirtiendo en un gran mercado. Un gran mercado en el que seríamos los líderes desde el momento uno… ¿no suena mal, no?

Repito lo dicho anteriormente:

No debes perseguir un mercado que sea grande ahora, sino un mercado que sea enorme en 5-10 años.

Es decir, la clave es el tamaño de mercado futuro. Si, ya lo se, nadie tenemos una bola de cristal, pero la frase anterior a mi me ha hecho cuestionarme muchos principios de la estrategia tradicional: si soy capaz de sobrevivir (ya sea mediante bootstrapping o buscando inversión para mi startup) mientras mi mercado va creciendo, seguramente tendré una gran oportunidad para construir un monopolio.

Y ojo, cuando hablamos de mercado “pequeño”, puede serlo porque es un mercado pequeño ahora pero que crecerá, o porque es pequeño y no crecerá pero hay mercados similares (nichos de mercado) adyacentes que podremos atacar en el futuro. Así que:

Aunque tengas YA la posibilidad de construir ya un producto horizontal para varios segmentos, seguramente es mejor que empieces primero con uno y luego te expandas

Es decir, la clave al principio es, como decía Paul Graham, hacer cosas que no escalen pero que te permitan validar si lo que haces realmente es de valor (de verdad) para un grupo de personas, aunque sea pequeño… y partir de la premisa de que que ese grupo poco a poco crecerá y en algún momento será mainstream, o que el producto pueda ser “horizontalizado”

Pensemos en algunos ejemplos:

1. AIRBnB: El mercado inicial con el que trabajó AirBnB era extremadamente pequeño, el de la gente que quería ganar dinero por compartir sus casas con extraños… algo muy inusual hace sólo 5 años (se llamó de hecho Airbed&Breackfast (es decir, “Colchón hinchable y desayuno“. Los fundadores de AirBnB empezaron dirigiéndose a un nicho de clientes abiertos a probar cosas nuevas, aunque muy pequeño (eran en sí mismos usuarios del servicio que pensaban dar), pero que poco a poco fue creciendo hasta lo que es ahora.Pero si pensamos en cómo era su mercado en el momento del nacimiento, seguramente las palabras minúsculo, nada rentable y raquítico vengan a nuestra mente… y sin embargo ahora es un negocio que en 2013 tuvo unos ingresos de más de $250 millones.
2. DOCUMENTUM: Una pequeña compañía de gestión documental que empezó con un nicho MUY estrecho, el de las presentaciones de documentación de tipo regulatorio en pequeños departamentos de compañías del Fortune 500 del mercado farmacéutico (tal como se explica en el genial Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers)… y poco a poco fueron expandiéndose a nichos adyacentes hasta convertirse  en una de las mayores compañías de gestión documental del mundo

En resumen, para mi la clave es en un primer momento centrarse en ayudar a gente que actualmente esté dejándose la piel en resolver el problema en el que tú estás enfocado… y pensar cómo crecer a partir de ahí, ya sea con la expectativa de que el mercado crezca con el tiempo (algo que es fácil de ver con las tasas de crecimiento de los primeros años: si son muy altas habitualmente es un buen síntoma), o con la idea de utilizar la conquista de nichos adyacentes.

Javier Megías

Fuente http://www.emprendedoresnews.com/emprendedores/el-tamano-importa-del-mercado-o-no-tanto.html

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