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6987“Después de mí, el diluvio”. La frase, atribuida al rey francés Luis XIV, bien podría ser dicha por numerosos fundadores de empresas de familia. ¿Por qué? Porque según diversos estudios, entre la primera y la segunda generación, solo sobrevive un 30% de estas empresas.

La sucesión en el liderazgo

Dentro de los diversos problemas vinculados con la supervivencia de la empresa familiar, uno de los mas característicos es el de la sucesión en el liderazgo. La pregunta es fundamental: ¿quién y cómo se hará cargo de la dirección de la empresa en reemplazo del fundador?

Lo primero que hay que tener en cuenta es que la sucesión en el liderazgo empresario es un proceso, no un acto. Un error que se suele cometer es olvidar esto y considerar que la mera designación “a dedo” del sucesor, en cualquier momento y de cualquier forma, basta para resolver el problema de transición.

Como todo proceso, es dinámico y cambiante y existen distintos factores que deben tenerse en cuenta en su desarrollo:

Ø  Participan distintos sujetos: el fundador, el sucesor designado, la familia propietaria, los empleados clave y los asesores externos de confianza. Cada uno de estos participantes cumple un rol fundamental en el desarrollo eficiente y exitoso del proceso.

Ø  Tiene varias etapas que están íntimamente relacionadas con la situación de cada participante: es importante tener presente en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra la empresa y en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra cada familiar participante. No es lo mismo desarrollar el proceso de sucesión si la empresa está estable o si tiene amenazas externas de significación, como no es lo mismo el proceso de selección y formación del sucesor designado si éste es un hijo soltero o una hija que su vez es madre de familia.

El proceso

En muchas empresas familiares se suele postergar el tema de la sucesión hasta que se impone por la aparición de una grave crisis (por ejemplo, la enfermedad del fundador), lo que genera que el proceso comience con algunas deficiencias y que sea necesario acelerar los tiempos de algunas etapas (formación del sucesor, asunción del mando, legitimación de su liderazgo) que hubiera sido deseable planificar mesuradamente.

El proceso de sucesión no tiene un desarrollo necesariamente continuo ni armónico. La diversidad de participantes e intereses que intervienen en el mismo y la dinámica de cambio de la empresa y de los participantes necesitan, para que la planificación y gestión del proceso sean apropiadas, la presencia de asesores externos de confianza que asumirán el rol de observadores y consejeros para mantener el rumbo que se haya planificado.

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Finalmente, merece particular atención el contexto en el que se haya iniciado y en el que se vaya desarrollando el proceso de sucesión con relación a las características personales del fundador y de su familia dado que los procesos más exitosos generalmente suceden cuando:

a)    La empresa tiene una situación económica y financiera saludable

b)    La empresa se encuentra en una etapa estable de su ciclo de vida

c)    La cultura empresaria y la cultura familiar se encuentran alineadas

d)    La familia propietaria tiene en claro su rol como tal

e)    Las motivaciones y valores del fundador apuntan a la perdurabilidad de la empresa y se encuentra permeable a su sustitución exitosa

f)     El sucesor designado cuenta con la voluntad de cumplir el rol de liderazgo para el que habrá de formarse, y con las aptitudes y requisitos necesarios para hacerlo

La elección del sucesor

El sucesor no tiene por qué ser, necesariamente, un familiar. En este punto, deben tenerse en cuenta diversos factores:

ü  Las necesidades y requerimientos de la empresa con relación a la posición de liderazgo.

ü  Los requisitos y las aptitudes necesarias para el ejercicio del rol de conducción

ü  La legitimidad de ejercicio que es inherente al líder con relación a los restantes integrantes de la familia y a los recursos humanos de la empresa

Si bien un rasgo distintivo de las empresas familiares es su vocación de perdurar como tales en el tiempo, esto no implica obligadamente que la conducción y gestión de la empresa esté en manos de un integrante de la familia. Este rol bien puede ser cubierto por un profesional contratado al efecto mientras que la propiedad de la empresa permanece en poder de la familia del fundador.

Demasiadas empresas familiares han iniciado el proceso de sucesión eligiendo como sucesor a un integrante de la familia que no deseaba transformarse en conductor. Los efectos de esta selección forzada suelen ser la manifiesta o encubierta resistencia del sucesor designado, que boicotea el proceso y provoca una profunda decepción del fundador que se pregunta cómo puede ser que éste no quiera seguir sus pasos.

Es que el sucesor no es un clon del fundador. Las fortalezas del fundador, en las que indudablemente se sustentó el crecimiento de la empresa, pueden no existir entre las aptitudes del sucesor. Pero es posible que se necesiten otras fortalezas y aun que alguna de las ventajas tradicionales del fundador puedan consistir ahora en una debilidad si la empresa necesita una dirección un tanto conservadora que administre el crecimiento.

De cualquier forma, el intento de replicar al fundador está destinado al fracaso. Reconocer que el sucesor es una persona singular, con sus propias fortalezas y debilidades, y amalgamar éstas con las necesidades y requerimientos de la empresa es el requisito imprescindible para una sucesión exitosa.

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La separación de la propiedad, la dirección y el control

Mientras el fundador concentra el poder del liderazgo y la propiedad de la empresa, la necesidad de distinguir ambos campos de acción se torna difusa. No es así cuando se proyecta la sucesión y se advierte que, en el futuro, la propiedad estará en manos de varios integrantes de la familia y que su dispersión será significativa en el mediano plazo.

Precisamente por esta dispersión, por la subsiguiente potenciación de conflictos en el seno de la empresa y de la familia y por el hecho de que el liderazgo se atribuirá a uno y no a todos los integrantes de la familia, es vital que se encare una adecuada distinción del rol “propietario” y del rol “recurso humano” de la empresa.

Esto permite:

Ø  Clarificar el origen de la renta de cada familiar: en un caso es un dividendo o beneficio derivado de su condición de propietario, en el otro, una remuneración a la labor que efectivamente desempeñe como recurso de la empresa

Ø  Distinguir el ámbito de acción de cada uno en la empresa: el poder de dirección estará asignado a aquel familiar o profesional que se haya designado como sucesor del fundador, mientras que aquellas decisiones de estrategia propietaria estarán asignadas a la asamblea de socios y/o al Consejo de Familia.

Ø  Legitimar el rol del sucesor: la distinción de roles y el reconocimiento de la legitimidad de que algunos familiares trabajen en la empresa y algunos no, permite apuntalar la legitimidad del rol del sucesor, que también debe ser robustecida por un claro proceso de selección basado en el mérito y en la coherencia de las necesidades de la empresa con las aptitudes del sucesor designado.

El rol del fundador en el proceso de sucesión

El fundador debe ser el impulsor del proceso. Muchos emprendedores exitosos postergan la decisión de encarar este proceso por un exceso de confianza en sus atributos, por una negación de la vulnerabilidad propia o bien por mera omnipotencia.

También debe cumplir el rol de gestor del proceso. El modo más efectivo de gestionar un proceso de sucesión es aquel que tiene como líder al fundador, en el que además del sucesor designado participa también el resto de la familia, tanto validando el proceso como las decisiones que en el mismo se adopten, y en el que participan asesores internos y externos de confianza para brindar una mirada integral a todas las etapas del proceso sucesorio.

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En tercer lugar, el fundador debe cumplir el rol de mentor del sucesor participando activamente en todo el proceso formativo del mismo y aconsejándolo en cada paso de avance sin pretender instalar un clon de sí mismo en el proceso.

Además, el fundador debe retirarse en el tiempo y en la forma que hayan sido planificadas dentro del proceso sucesorio. La experiencia demuestra que, en innumerables casos, el proceso fracasa por la falta de predisposición del fundador a realizar una transmisión efectiva del poder y por intentar coexistir en el mando con el sucesor, hecho que genera una limitación real del ejercicio del liderazgo del sucesor, además de ruidos internos en las señales a los recursos humanos sobre quién lidera efectivamente la empresa.

Finalmente, la salida del poder del fundador no implica que el mismo desaparezca del seno de la empresa. Su experiencia y capacidad pueden ser aprovechadas desde la posición de un consejero permanente y, en muchos casos, como integrante activo de los órganos familiares consultivos y decisorios (Consejo de Familia y Asamblea Familiar).

Fuente http://www.caps.com.ar/articulos/articles.php?art_id=69&start=1

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