Es nuestro principal activo sin duda alguna, se podría decir que es el único. Vivimos de la rentabilidad que nos produce ese activo que debería figurar más claramente en el balance, más allá del fondo de comercio. Siendo así, deberíamos analizarlo como tal, como lo haríamos con una inversión.
Toda la comercialización moderna está basada en estos dos parámetros y si llegas a una empresa y no tienen calculados los dos pilotos básicos es que no gestionan su venta de forma actualizada. No hay que engañarse, en la inmensa mayoría de pymes no lo llevan así, y no se entiende puesto que es cómo conducir un coche si velocímetro y indicador de gasolina.
El coste de adquisición es lo que necesitamos “invertir” (algunos lo ven –simplemente- cómo costes) para conseguir nuevos Clientes. Ahí están incluidos los costes de Marketing y Ventas y algunos costes más que ayudan a estas funciones. Según lo fino que se quiera medir dicho coste, tendremos que incluir más o menos, pero básicamente son los indicados tanto en su parte fija como variable.
En la práctica, se calcula mediante agregados. Todos los costes comentados divididos por el número de Clientes nuevos nos da ese valor en sus valores medios. Idealmente, se debería calcular por los costes que nos hacen acometer cada nuevo Cliente realmente, pero eso conllevaría a tener un sistema de análisis de costes más sofisticado del tipo ABC/ABM.
El Valor de Vida del Cliente supondría la suma de márgenes que cada Cliente nos ha aportado en su relación con nosotros desde el inicio. Es la recuperación del dinero que invertimos en su logro y por lo tanto, cuanto más rápida sea mejor y cuánto más tiempo esté con nosotros mucho mejor. De ahí la importancia de la lealtad y de la fidelización, es casi una cuestión más financiera que comercial.
Ahora verán la luz muchos que abogaban por fidelizar a los Clientes, pero no sabían el por qué. Su cálculo -al igual que el CAC- se puede realizar de una forma agregada y, aunque esto impide la posibilidad de actuar sobre los Cliente de una forma diferenciada, al menos te deja gestionar de forma general como paso previo a un sistema mejorado y más detallado (mejores sistemas de análisis de costes, CRM, etcétera). En la práctica el cálculo del VVC es un como el cálculo VAN de una inversión, descontando los MB de los diferentes años al momento del cálculo.
Si hay que apuntar dónde están los puntos de actuación de un Director Comercial en estos dos parámetros se debería apuntar que el CAC debería de disminuir y aumentando su resultado (más Clientes a un menor coste) y en el VVC estos otros: un periodo de recuperación de la inversión más corto, más años de vida, más productos comprados, más margen, etcétera.
Hace tiempo que se habla de centrarnos en esta fase y no tanto en la adquisición de nuevos Clientes, puesto que es aquí donde se extrae la rentabilidad. La adquisición de Clientes debería ser algo superior a la tasa de pérdida de los mismos, pero no mucho más en la actualidad (dependiendo de mercados, empresas y circunstancias)
Esta es la esencia de la actuación comercial en la actualidad y así ha sido siempre si no hubiésemos confiado en la opinática y en la experiencia desinformada. Hay mucho más, por supuesto, pero sin esto vamos ciegos por el mercado y por eso algunas actuaciones sólo buscan la suerte como aliado.
Fuente https://direccioncomercial.wordpress.com/2014/06/25/las-dos-verdades-comerciales-coste-adquisicion-clientes-y-el-valor-de-vida-del-cliente/
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